Маркетинговые исследования и разработка
ПОЛИТИКИ МАРКЕТИНГА (Пример)
По методике Т. Конти, цели предлагается ранжировать по степени их приоритетности (5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания) (табл. 6.1)
Таблица 6.1 - Определение приоритетных целей
| Приоритетные цели | Важность |
| Категория: Предпочтения потребителей | |
| 1.Обеспечение выпуска продукции, соответствующей требованиям потребителей и документации | |
| 2.Улучшение эксплуатационных характеристик продукции | |
| Категория: Удовлетворенность персонала | |
| 1.Предоставление социального пакета | |
| 2.Повышение заработной платы | |
| 3.Оптимизация условий труда | |
| 4. Безопасность условий труда | |
| Категория: Цели бизнеса | |
| 1.Сохранение занимаемых позиций | |
| 2.Повышение прибыли | |
| 3.Улучшение качества продукции | |
| Категория: Удовлетворенность партнеров | |
| 1. Корректировка условий поставок | |
| 2.Заключение взаимовыгодных контракт изделий | |
| 3.Достижение оптимального соотношения Цена/Качество изготовленной продукции | |
| Категория: Воздействие на общество | |
| 1.Стимулирование сбыта: реклама, презентации, выставки | |
| 2.Привлечение потребителей: предоставление скидок |
Как представляется, основная стратегия рассматриваемого предприятия – стратегия концентрированного роста (развитие продукта, усиление позиции на рынке, развитие рынка). Она связана в первую очередь с изменением продукта или рынка, не затрагивая при этом отрасль и технологию.
Выбирая наиболее эффективный способ реализации потенциала ООО «Ростпласткомплект», используем классификацию стратегий развития роста, предложенную И. Ансофом, которая предполагает, исходя из общей стратегии деятельности предприятия на рынке, определить стратегию по отношению к выпускаемой продукции. Это дифференциация, предполагающая концентрацию усилий на создании продуктов, обладающих свойствами, отличающими их в лучшую сторону от конкурентов; а также лидерство по полным затратам, предполагающее достижения наименьших издержек производства, позволяющих установить более низкие цены, следствием чего является завоевание большей доли на рынке.
Также ООО «Ростпласткомплект» рекомендуется расширять деятельность в направлении сбытовых потоков, разрабатывая оптимальный план товародвижения, в результате которого определяется экономия временных затрат за счёт доставки продукции в различных направлениях.
Основой анализа перспективности рынка (табл. 6.2) является оценка конъюнктуры рынка, характеризующаяся соотношением между спросом и предложением товара. Оценка спроса позволяет правильно сориентировать маркетинговую деятельность предприятия. Важными характеристиками спроса являются уровни спроса, характер спроса, объем спроса и степень удовлетворения спроса.
Таблица 6.2 - Анализ перспективности рынка
| Год | Объем продаж, шт | Товарооборот (млн. руб) | Прибыльность (мл. долларов)*** | Доля рынка, % | Количество конкурентов* | Количество основных потребителей |
| Ростов-на-Дону | ||||||
| Ростов-на-Дону, Шахты, Таганрог, Новочеркасск | ||||||
| Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Таганрог, Новочеркасск | ||||||
| Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск | ||||||
| 2008** | Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск | |||||
| 1,2 | Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск | |||||
| 1,2 | Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск |
1* – «Горизонт»
2* – «Завод дышащих окон»
** – данные, получены с учётом процента роста (20%)
*** – рост прибыли 10% от размера товарооборота
Анализ маркетинговой средыбыл проведен по двум направлениям: анализ элементов внешней и внутренней среды. Значение анализа определяется тем фактом, что развитие предприятия в ближайшие годы в значительной степени предопределено развитием в первую очередь внешних факторов, а также наличными производственными мощностями, трудовыми ресурсами и другими факторами внутренней среды. Для анализа среды составлен ее профиль по обоим направлениям (табл. 6.3), при этом
- оценка важности для отрасли : сильная-3, умеренная – 2, слабая -1;
- оценка влияния на организацию: сильное - 3, умеренное – 2, слабое -1, нейтральное – 0;- оценка направленности влияния: позитивное (+1), негативное (-1).
Анализируя степень важности, определены сильные и слабые стороны ООО «Ростпласткомплект», а также возможности и угрозы со стороны внешней среды с учётом степени важности.
Таблица 6.3 - Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия
| Факторы среды | Эффективность составляющих среды | Профиль среды | Степень важности (D = А*В*С) | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | Важность для отрасли (А) | Влияние на организацию (В) | Направленность влияния (С) | ||
| Внутренняя среда | |||||||||
| Маркетинг | |||||||||
| Качество продукции | + | +1 | +9 | ||||||
| Ассортимент | + | +1 | +4 | ||||||
| Рыночная доля | + | +1 | +6 | ||||||
| Эффективность продвижения | + | +1 | +6 | ||||||
| Известность марки | + | +1 | +6 | ||||||
| Сервис для клиентов | + | +1 | +6 | ||||||
| Эффективность работы сбытовиков | + | +1 | +2 | ||||||
| Имидж организации | + | +1 | +6 | ||||||
| Финансы | |||||||||
| Уровень прибыльности | + | +1 | +9 | ||||||
| Финансовая стабильность | + | +1 | +9 | ||||||
| Цена акций | + | -1 | -2 | ||||||
| Производство | |||||||||
| Уровень НИОКР | + | +1 | +6 | ||||||
| Состояние производственных мощностей | + | +1 | +6 | ||||||
| Возможность своевременных поставок | + | +1 | +6 | ||||||
| Качество оборудования | + | +1 | +9 | ||||||
| Производственные издержки | + | -1 | -4 | ||||||
| Резервы производственных мощностей | + | +1 | +6 | ||||||
| Использование современных технологий | + | +1 | |||||||
| Организация | |||||||||
| Организационная структура | + | +1 | +6 | ||||||
| Формы контроля | + | +1 | +4 | ||||||
| Квалификация персонала | + | +1 | +6 | ||||||
| Внешняя среда | |||||||||
| Спрос | |||||||||
| Потенциал рынка | + | +1 | +6 | ||||||
| Динамика рынка | + | +1 | +6 | ||||||
| Характер спроса | + | +1 | +6 | ||||||
| Конкуренция | + | +1 | +6 | ||||||
| Уровень рыночной концентрации | + | +1 | +1 | ||||||
| Степень ценового давления | + | -1 | -6 | ||||||
| Сила марок конкурентов | + | +1 | +4 | ||||||
| Ресурсы | |||||||||
| Доступность сырьевых ресурсов | + | +1 | +6 | ||||||
| Макрофакторы | |||||||||
| Темпы инфляции | + | -1 | -4 | ||||||
| Законодательное регулирование | + | -1 | -6 | ||||||
| Инвестиционная привлекательность | + | +1 | +6 |
Рассмотрим возможности и угрозы предприятия, а также его сильные и слабые стороны, используя SWOT – анализ (табл. 6.4).
Таблица 6.4 - SWOT – анализ
| Внешняя среда Организация | Возможности 1. Потенциал рынка 2. Конкуренция 3.Характер спроса 4.Доступность сырьевых ресурсов | Угрозы 1.Степень ценового давления 2.Сила марок конкурентов 3.Инвестиционная привлекательность |
| Сильные стороны 1.Качество продукции 2.Известность марки 3.Финансовая стабильность | В связи с огромным потенциалом рынка, небольшим количеством конкурентов, учитывая требования потребителей и известность марки, предприятию необходимо повышать качество продукции за счёт внедрения системы контроля и испытаний блоков оконных и дверных из поливинилхлоридного профиля. | В связи с финансовой стабильностью необходимо повышать инвестиционную привлекательность предприятия, а, усиливая известность марки, снижать силу марок конкурентов. |
| Слабые стороны 1.Имидж организации 2.Производственные издержки 3.Эффективность продвижения продукции | С целью повышения имиджа организации и известности марки необходимо оптимальное сочетание коммуникационных стратегий, для доведения до потребителей преимуществ выпускаемой продукции и побуждения их к её приобретению | Информация в данном поле отсутствует, т.к. и слабые стороны организации и угрозы внешней среды преодолимы |
Таблица 6.5 – Сегментация рынка. Анализ потребителей
| Денежный оборот, руб. | Вид деятельности потребителей | |
| Фирмы, занимающиеся строительством | Физические лица | |
| до 100 000 | Сегмент 1 | Сегмент 2 |
| 100 000-1 000 000 | Сегмент 3 | Сегмент 4 |
| выше 1 000 000 | Сегмент 5 | Сегмент 6 |
Основная группа потребителей одинарных оконных блоков с одним стеклом – сегменты 2,4,6. Это обусловлено тем, что данный вид продукции отличается от других тем, что он более дешевый и имеет более низкую стоимость. Таким образом, при разработке рекомендаций по улучшению эксплуатационных характеристик необходимо учитывать факторы, влияющие на его использование по каждому из выбранных сегментов.
В отношении алюминиевых окон и одинарных оконных блоков с однокамерным стеклопакетом, основное потребление приходится на сегменты 1 и 3. Следует обратить внимание, что основным критерием для потребителей данного вида продукции является цена.
Лидерство в рассматриваемой товарной группе передается дышащим окнам, обладающему похожими характеристиками с одинарными оконными блоками с двухкамерным стеклопакетом, удовлетворяющими требованиям всех рассматриваемых потребителей. Что касается стоимости рассматриваемой продукции, предприятием используется такой инструмент как кредит (сегмент 5).
Таблица 6.6 - Модель соответствия качества товара ожиданиям потребителей,
с учетом предлагаемой стратегии маркетинга
| Наименование продукции (ассортимент) | Доля продукции в общем объеме Производства, % | Состояние спроса (емкость рынка),% | Маркетинговая Стратегия | Стадия ЖЦТ | Параметры (оценка покупателей)* | Средний балл | |||
| Соответствие цены качеству | Эргономические свойства | Дизайн | Известность марки продукции | ||||||
| Одинарные оконные блоки с одним стеклом | Уменьшение объема продаж | Спад | |||||||
| Алюминиевые окон | Поддержание отличительных преимуществ | Зрелость | 4,75 | ||||||
| Одинарные оконные блоки с однокамерным стеклопакетом | Поддержание отличительных преимуществ | Зрелость | 4,5 | ||||||
| Одинарные оконные блоками с двухкамерным стеклопакетом | Поддержание отличительных преимуществ | Зрелость | |||||||
| Дышащие окна | Расширение сбыта и ассортиментных групп | Рост |
* Оценка покупателей:
(5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания)
Очень хорошая - 5, хорошая – 4, средняя – 3, плохая – 2, очень плохая – 1
Используя относительную долю рынка и темп роста рынка, Бостонская Консалтинговая Группа (БКГ), предлагает рассмотреть каждый вид продукции как стратегическую бизнес-единицу (СБЕ). Адаптируя этот подход к продукции ООО «Ростпласткомплект», предлагаем следующую таблицу.
Таблица 6.7 - Возможные стратегии маркетинга
| Стратегия дифференцированного маркетинга с избирательной специализацией* | Выпускаемая продукция | |||
| Одинарные оконные блоки с одним стеклом | Алюминиевые окна | Одинарные оконные блоки с однокамерным стеклопакетом | Одинарные оконные блоками с двухкамерным стеклопакетом | Дышащие окна |
| «Собака» | «Звезда» | «Звезда» | «Звезда» | «Дойная корова» |
* Дифференцированный маркетинг – маркетинговая стратегия, рассчитанная на несколько сегментов, для каждого из которых разрабатывается свой набор маркетинговых мероприятий. ООО «Ростпласткомплект» выбирает несколько целевых потребительских групп и разрабатывает отдельное предложение для каждого сегмента, используя избирательную специализацию (несколько сегментов, привлекательных с точки зрения целей и ресурсов).
Конкурентный анализ
Согласно исследованиям М.Портера, состояние конкуренции на рынке характеризуется пятью конкурентными силами:
- соперничество среди конкурирующих продавцов;
- конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);
- угроза появления новых конкурентов;
- экономические возможности покупателей;
- экономические возможности продавцов.
По мнению Портера, предприятие располагает следующими возможностями для конкурентной борьбы: ценовое лидерство (низкая себестоимость за счет масштаба), дифференцирование (уникальное предложение) и фокусирование (специализация малых предприятий на жестко определенных рынках). Целью рассматриваемой модели является обеспечение эффективного управления ресурсами предприятия в конкурентной среде. Однако недостаточно только определить силы, конкурирующие на рынке. Необходимо выявить факторы конкурентной борьбы, оценить силу их влияния и разработать механизм действенной стратегии. В качестве обобщенного показателя, способного отразить результаты конкурентной борьбы, мы определяем долю рынка (табл. 6.8).
Таблица 6.8 - Шкалирование позиции предприятия в зависимости от занимаемой доли рынка
| Доля на рынке, % | Выше 40% | 20 - 40% | 10 – 20% | Менее 10% |
| Роль в конкуренции | Лидер рынка | Претендент на лидерство | Последователь | Занявший рыночную нишу |
| ООО «Ростпласткомплект» | - | Горизонт | - |
Маркетинговый анализ деятельности предприятий по производству металлопластиковых окон (таблица 6.9) показал, что основной существующий конкурент «Горизонт» в рассматриваемый период времени является последователем, у которого доля рынка 10 - 20%. Место лидера на рынке занимает ООО «Ростпласткомплект», у которого 80% доля рынка. Претендентов на лидерство в данный период времени пока нет.
С позиции маркетинга у обоих предприятий качество продукции высокое, одинаковая продуктовая группа - металлопластиковые окна из ПВХ профиля, так же предприятия схожи в ценовой политике – стратегия средней цены. Что касается маркетинговой стратегии, у лидера рынка – дифференциация, лидерство по полным затратам, а у последователя – дифференциация. Распределение продукции у предприятий осуществляется методом прямой транспортировки и методом использования оптовых баз. ООО «Ростпласткомплект» использует в политике продвижения рекламы, прямой маркетинг, а компания «Горизонт» - рекламы и стимулирование сбыта.
Таблица 6.9 - Маркетинговая деятельность
| 1. Направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия: производство металлопластиковых окон | ||
| 2. Продуктовая группа. (Описание продукта.): Блоки оконные и дверные из поливинилхлоридного профиля | ||
| Конкурент | ООО «Ростпласткомплект» | «Горизонт» |
| Доля рынка, % | 10-20 | |
| 1. Продуктовая группа | Окна и двери из ПВХ профиля | Окна и двери из ПВХ профиля |
| 2. Качество продукта | Высокое | Высокое |
| 3. Маркетинговая стратегия | дифференциация, лидерство по полным затратам | Дифференциация |
| 4. Ценовая политика | Стратегия средней цены | Стратегия средней цены |
| 5. Сбытовая политика (каналы распределения) | Метод прямой транспортировки и метод использования оптовой базы | Метод прямой транспортировки и метод использования оптовой базы |
| 6. Политика продвижения | Реклама, прямой маркетинг | Реклама, стимулирование сбыта |
* Дифференциация (концентрация усилий на создание продуктов, обладающих свойствами, отличающими их в 
лучшую сторону от конкурентов).
Лидерство по полным затратам (достижение наименьших издержек производства, позволяющих установить более низкие цены, следствием чего является завоевание большей доли рынка).
* Метод прямой транспортировки – это прямая транспортировка с завода в магазины.
Преимущества:
· Широко используется при перевозках на близкие расстояния.
· Даёт возможность доставки товаров в строгом соответствии с графиком, установленным магазинами.
Недостатки:
· Возрастает количество автотранспорта, нагрузка на платформы, усложняется приёмка товара.
· Снижается КПД транспортировки в целом, растут расходы на неё.
Метод использования оптовой базы – транспортировка с завода на оптовую базу, с базы в магазины.
Преимущества:
· Широко используется при перевозках на дальние расстояния.
· Позволяет существенно сократить расходы на транспортировку в целом.
Недостатки:
· Возникает необходимость в перегрузочных работах на оптовых базах