Выбор целей и стратегий маркетинга

Планирование маркетинга

Прежде всего, следует определить сам маркетинг, так как обычно под этим понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле, политику продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть, хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг — это управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организации используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков, чтобы достигнуть целей обеих сторон]. То есть, маркетинг, в соответствии с дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок принцип управления предприятием. Он заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения не возможны без предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и обработки необходимой информации. Этот первичный этап называют маркетинговыми исследованиями.

Существует обширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако нас сейчас будет интересовать следующий этап — принятие решений, основанных на результатах маркетинговых исследований. Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он будет предметом нашего дальнейшего рассмотрения. Дадим более строгое определение: планирование маркетинга — это логическая последовательность действий, ведущая к формулировке целей маркетинга и составлению планов для их достижения.Целью планирования маркетинга является определение, создание и поддержка конкурентного преимущества.

Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы (рисунок .2.1).

Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга — Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию [17]. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов.

Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости не оправдавшие надежд SBU закрывают или продают.

План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.

Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар — потребитель» .Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга — сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей». Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и такое сближение означает лишь то, что структура управления современными предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.

Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой функции.

Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU в современной литературе предлагается разрабатывать на 3—5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план

маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать основой маркетинговой информационной системы (MIS – Marketing Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность, threat — угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие поддержку при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS (Marketing Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных инструментов маркетинга, таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit — затраты, объем, прибыль) и т. д.

Процесс планированиямаркетинга можно отобразить виде следующей схемы (рисунок 2):

1 этап:

Аудит — анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

2 этап:

Цели— разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании.

З этап:

Стратегия — определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4 этап:

Тактика— разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Детальное описание аудита маркетинга дано в приложении к данному разделу, а в следующем разделе дадим описание ключевых процессов планирования маркетинга: формирования цели маркетинга и выбор способов достижения этих целей (стратегий).

Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Цель может быть представлена как простая диаграмма:

График может быть дополнен кратким комментарием, например:

«Этот трехлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с 700 000 у.е. до 900 000 у.е. и увеличение прибыли со 100 000 у.е. до 400 000 у.е. Цель бизнес-плана — демонстрация того, как достичь этих показателей» [15].

Цель может быть выражена и другими числовыми характеристиками. В качестве примера точной, хотя и очень общей формулировки можно привести цель одного из немецких производителей автомобилей: «До конца 1995 года достичь на внутриевропейском рынке 15%-ой доли рынка» [21]. Точная и по возможности количественная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность избранных стратегий и действий.

После установки целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ начинается с процедур Gap-анализа (анализа щели) для объема продаж и/или прибыли и вытекающих из него стратегий Анзоффа. Заметим, что грамотный выбор подходящих стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перспективные и неперспективные то вары и рынки.

GAP-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, так как требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает точку А на графике GAP-анализа (рис. 4):

Рис.4.

Начиная с изображенной позиции объема продаж в момент t, Вы хотите достичь в конце периода планирования точки Е. Чтобы закрыть щель (gar) до точки В - операционную щель -, достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии (стратегия № 1)

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо уже изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель В-Е). Применимые в условиях растущих рынков стратегии можно рассмотреть с помощью матрицы Анзоффа, имеющей вид (рис. 5):

Рис. 5.

Из матрицы Анзоффа (Товар/Рынок) следуют основные стратегические рекомендации.

1. Разработка рынка. (стратегия № 2)Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т.д.); привлечение покупате­лей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в ре­зультате этих мероприятий объем продаж дает точку С на целевом графике.

2. Расширение рынка (стратегия № 3)Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты:

- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

- расширение функций товаров;

- новые области применения для старого товара;

- вариация товара с целью его приспособления к требованию определённых потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие товара (инновации) (стратегия № 5) Продажа новых това­ров на старых рынках.

Суммарный прогнозируемый объем продаж в результ­ате мероприятий стратегий 2, 3 дает точку D на целевом графике.

4. Диверсификация (стратегия № 5)Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск («не все яйца и одну корзину»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имею­щие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

- диверсификация на том же уровне (горизонтальная) - автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;

- диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды:

- побочная диверсификация (без различимой вещественной; взаимосвязи) - участие «Пепси-кола» в производстве спортивного инвентаря