Делай ошибки, но не повторяй их трижды

Есть такая притча.

В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.

Старый главный тренер, передавая дела, предупредил сво­его преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый се­зон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшествен­ника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1, там было написа­но: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клу­ба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тре­нера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то по­горячился...» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой иг­рала. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там напи­сано: «Готовь три конверта».

Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конеч­но) каждый может сделать свои выводы и использовать мо­раль этой истории по-своему.

Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональ­ных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.

Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл» конверты только для четверых из них и только в одном слу­чае я дошел до конверта № 2.

Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бо­яться делать ошибки и обязательно учиться на них.

Учитесь на ошибках — своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во-вто­рых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.

Но будьте осторожны — руководство не любит сотрудни­ков, которые повторяют одни и те же ошибки.

Один раз ошибиться может каждый.

Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не де­лает ошибок, тот вообще ничего не делает).

Но повторение ошибки в третий раз — признак того, что вы не учитесь.

Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяй­те их три раза.

«Май ашипки»

Если вы научились на ошибке, то не

считайте эту ошибку ошибкой.

Винсе Ломбарды

Что надо делать, чтобы научиться не повторять ошибки?

Я могу дать несколько советов.

Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совер­шили.

Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).

В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, кото­рые вы допустили или свидетелем которых вы были, и по­вторно анализируйте их.

У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я за­вел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, — с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам бу­дет все сложнее и сложнее.

Записывайте, протоколируйте, собирайте все.

Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:

♦ буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;

♦ листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);

♦ визитные карточки, на обеих сторонах которых одинако­вый текст на русском языке;

♦ рекламное объявление, которое не принесло ни одно звон­ка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;

♦ программа, которая показалась мне великолепной и кото­рая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;

♦ анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, ко­торые клиенты не смогли понять и, соответственно, не от­ветили на них;

♦ результаты опроса продавцов, которые разочаровали;

♦ маркетинговый план, который мы подготовили в спешке и который из-за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;

♦ восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский язык и напечатали в Великобритании и в которой более пятидесяти (!) ошибок и опечаток.

Вот еще один пример.

Однажды для менеджеров по продаже компаний-партне­ров Lucent Technologies мы проводили программу стимулиро­вания продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее осно­ве лежали «шпионские игры и страсти».

Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт про­граммы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым.

Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запу­стить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать в чем причина.

В результате удалось выяснить, что «камнем преткнове­ния» стала регистрационная форма, где участнику предлага­лось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завер­боваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!

Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание программы — для меня это была еще одна, достаточно дорого­стоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей папке.

Вы можете начать собирать и ошибки других — кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так» — и отправляйте этот пример в свой архив.

Разновидность этой папки — директория в моем компью­тере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также склады­ваются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.

Будьте требовательны к себе — каждый раз, когда вы со­вершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесе­те в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.

Отсутствие учета ваших «ашипок» — это ошибка.

Только без паники!

Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из ко­леи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят за то, чтобы вы сохраняли спокойствие и опти­мизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в ком­пании.

Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве (всемир­но известные лаборатории Bell — часть компании Lucent Tech­nologies).

Это был уже второй семинар, первый мы с огромным успе­хом провели год назад. Как это принято, мы хотели, чтобы мероприятие прошло еще лучше и грандиознее. Мы пригла­сили более 500 клиентов, ученых, журналистов и партнеров. Все шло по плану.

Был субботний вечер. И до семинара, который должен был состояться во вторник утром, оставалось чуть более 50 часов.

В 19 часов мне позвонила менеджер, которая координиро­вала тур Bell Labs по Европе, и сообщила, что три докладчика Bell Labs из пяти, которых мы ждали, не смогут приехать. Форс-мажор.

Пронесшийся по побережью США тайфун нанес значи­тельный ущерб домам, в которых жили они и их семьи. Заме­на невозможна. Они смогут вылететь только в понедельник вечером и никаких шансов успеть на семинар у них нет.

Я позвонил своим коллегам, которые непосредственно занимались мероприятием, сообщил им неприятную но­вость (сказать, что они были в шоке, это значит не сказать ничего — весь их многомесячный труд оказался напрас­ным) и попросил быть в воскресенье в 10 часов утра в гос­тинице, где должен был состояться наш семинар. Туда же я пригласил сотрудников агентства PRSG, которые помогали нам в организации мероприятия (их реакция была более сдержанной).

Этот вечер и следующее утро были одними из самых стрес­совых моментов за время моей работы В компании Lucent. До сих пор, нанимая нового менеджера по маркетингу, я ис­пользую эту ситуацию в качестве теста — спрашиваю, как он (она) поступил бы в этой ситуации?

Вот как поступили мы.

Утром в воскресенье, когда мы собрались, я попросил всех представить, что мероприятие уже состоялось, что оно про­шло отлично, как мы и ожидали (это было легко представить, потому что наши ожидания от семинара были самыми благо­приятными). А сейчас перед нами просто рабочий кейс, кото­рый нужно решить наилучшим образом. Мы еще раз попыта­лись найти запасные решения, связались с координатором тура, обсудили все — даже самые сумасшедшие идеи. Но, увы, нам никак не удавалось соблюсти сроки проведения семина­ра, его надо было переносить. И мы стали думать, как стоит поступить в этой ситуации.

Решение пришло после часа обсуждения.

В понедельник сотрудники агентства PRSG обзвонили всех 500 приглашенных и, извинившись и объяснив причи­ны, попросили приглашенных прийти (приехать) в следую­щий раз, примерно через месяц.

Самым важным приглашенным от имени генерального ме­неджера Lucent Technologies по факсу было направлено пись­мо с извинениями и объяснением причин отмены мероприя­тия.

По нашей просьбе менеджеры по продаже позвонили своим основным клиентам и партнерам и проделали то же самое — объяснили ситуацию и извинились.

Дозвониться и предупредить удалось практически всех. Тех же, кто все-таки приехал во вторник утром в гостиницу, я ждал лично. Приехали только трое из пятисот приглашенных, перед которыми я лично извинился и вручил им небольшие подарки.

Через несколько дней нам удалось договориться о новой дате.

В этот раз все прошло без накладок. Идеально. Приехали практически 100% участников.

Мораль этой истории: старайтесь не переживать раньше времени и не паниковать. Это не принесет никакой пользы.

Не делайте глупых ошибок. Не впадайте в другую край­ность и не позволяйте кризисной ситуации парализовать вас, не бездействуйте, надеясь, что проблема рассосется сама собой.

Вот несколько способов сохранять спокойствие, которы­ми пользуюсь я.

Первый.Помните, что ваша проблема не уникальна. Сот­ни, если не тысячи, других менеджеров по маркетингу уже сталкивались с подобной проблемой (подобная мысль лично меня успокаивает — если другие через это прошли, то и я справлюсь). Если есть возможность, «возьмите паузу», поду­майте об оптимальном решении, посоветуйтесь с вашим на­ставником, коллегами. Решение есть. Вам просто нужно най­ти того, кто вам его подскажет.

Второй.Задайте себе вопрос: «Что бы сделал на моем мес­те мой начальник?» (другие варианты — мой более опытный коллега? Гуру маркетинга? Мой наставник?). Когда я пред­ставляю, чтобы сделал на моей месте мой непосредственный начальник, то думаю и действую как она. Чаще всего в кри­тических ситуациях я поступаю именно так.

Третий.Перечитайте книгу Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». Вы найдете там для себя немало полезных советов и примеров, на фоне которых ваши про­изводственные неприятности будут казаться пустяком.

В любом кризисе, в любой сложной ситуации можно вы­делить три этапа.

Первый этап— этап подготовки, на котором вы должны попытаться предвидеть проблему и избежать ее, предусмот­рев запасные варианты.

Второй этап— это когда вам доведется попасть в самую сложную ситуацию (а от этого не застрахован никто).

Третий этап— когда вы «выруливаете» из проблемной ситуации и учитесь на ней, делая для себя определенные вы­воды. Если вы попадаете в кризисную ситуацию и не учитесь на ней, то вы снова сможете попасть в нее (см. главу «Делай ошибки, но не повторяй их трижды»).

Кризис — это вызов. Вы не сможете на него адекватно от­ветить, если вы впадете в панику, которая повлечет за собой депрессию, бездействие и неправильные решения.

Как говорил мне один из моих руководителей: «Не суе­тись». Всегда старайтесь сохранять спокойствие. Если у вас это не получается сейчас, работайте над собой.

И последнее.

Очень важно не скрывать проблемы. Как только вы столк­нулись с проблемой, вы должны оценить ее масштаб, попро­бовать просчитать последствия. Быстро проинформируйте о ней вашего руководителя и коллег, объясните причины, пред­ложите решение, попросите о помощи.

Оттягивая проблему, пытаясь решить ее самостоятельно, вы можете позволить ей совсем выйти из-под вашего конт­роля, стать трудноразрешимой или даже неразрешимой для вашего руководителя.

И тогда это может стать действительно проблемой для вас.

СМЕРТЕЛЬНОЕ ОРУЖИЕ