Правильные точки зрения

Как должен смотреть на свою работу менеджер по маркетин­гу? С какой точки зрения? С точки зрения рынка? Клиента? С прицелом на свою карьеру?

Мне кажется, что хороший менеджер по маркетингу дол­жен видеть маркетинг и свою работу глазами менеджера по продаже, направленными наружу, и глазами руководителя компании, смотрящими внутрь компании. Это самые правиль­ные точки зрения. Это лучший способ принимать правиль­ные решения, проводить самые полезные для компании ме­роприятия и делать карьеру.

Всегда тесно работайте вместе с продавцами. Это они ра­ботают вне компании. Просите их рассказывать вам о своих впечатлениях, когда они возвращаются со встречи с клиен­тами. Ходите вместе с ними на переговоры к клиентам. Уча­ствуйте в собраниях продавцов. Слушайте. Спорьте. Запи­сывайте. Предлагайте.

Вы никогда не сможете быть слишком близко к продажам.

Очень хорошо, если у вас есть опыт работы в отделе про­даж. Если нет — приобретите его.

Некоторым своим сотрудникам во время работы в Lucent Technologies я предложил пройти недельную практику в отде­ле продаж (своеобразный метод погружения). Я полностью освобождал их от маркетинговой работы — их задача была с утра до вечера быть рядом с менеджером по продаже, помо­гать ему и учиться.

Только так, работая рука об руку, можно было понять, что нужно отделу сбыта. Это также отличный способ генериро­вать новые идеи.

Находясь на переднем крае бизнеса, о многом начинаешь думать по-другому.

Некоторые мелочи становятся важными вещами.

Меняются приоритеты. Появляется прагматизм.

Исчезают причины для конфликтов.

Начинаешь говорить на одном языке с менеджерами по продаже и понимать их с полуслова. В свою очередь, они со­вершенно по-другому относятся к тебе, если у тебя есть по­добный опыт.

Гораздо сложнее научиться смотреть на маркетинг с точки зрения руководителей компании. К сожалению, в этом случае, практику, подобную стажировке в отделе продаж, пройти нельзя. Но и этому можно научиться.

Чтобы смотреть на маркетинг глазами руководителя ком­пании, вы должны понимать, что является для него приори­тетом. Если это — продажи, то вы уже знаете, что делать. Если это — сплочение коллектива или повышение морального духа — займитесь внутренним маркетингом (см. главу «Внутренний маркетинг»). Если его внимание фокусируется на снижении издержек, то правильно планируйте свой бюджет, не пере­расходуйте его, с максимальным эффектом инвестируйте каждый рубль.

Старайтесь принимать участие в совещаниях топ-менед­жеров компании. Отлично, если вы часть топ-команды. Если нет, то постарайтесь периодически получать приглашения на такие собрания. Если вас еще не приглашают, попросите об этом прямо. Чем мотивировать просьбу? Тем, что возмож­ность видеть все кусочки бизнес-картины поможет вам при­нимать правильные решения, концентрироваться на самых важных участках работы.

Договоритесь с вашим руководителем о встрече каждую неделю, скажем на один час. Таким образом, вы сможете от­читаться в том, что сделали, рассказать о своих планах, обсу­дить их с руководителем, решить накопившиеся проблемы и получить ответы на свои вопросы. Ваша работа приобретет правильное направление (кому как не руководителю направ­лять маркетинг?). Ваша работа и ваши результаты будут за­метны.

Я предлагаю делать это всем моим менеджерам.

У одного моего менеджера, правда по началу, была не­большая проблема. Она сказала мне, что ее управляющий директор не находит времени встречаться с ней, так как по­стоянно занят. При этом он не очень доволен работой марке­тинга, не знает, что происходит, что делается, чем он может помочь.

Я посоветовал ей еще раз поговорить с руководителем и за­резервировать для себя 30-минутную встречу каждую неде­лю. По моему совету моя сотрудница подготовила к этой встрече всю картину по маркетингу, которая уместилась на одном листе. Мы назвали ее «панель управления». Вы тоже можете пользоваться этим приемом.

Разделите лист формата А4 на четыре равные части.

В первой части размещается маркетинговый календарь на текущий месяц (что делал менеджер, что делали партнеры, что происходило в стране и за рубежом — выставки, конфе­ренции и т. п.).

Вторая часть посвящена результатам работы за прошед­шую неделю: что сделано, какие результаты получены.

Третья часть отведена под финансовые вопросы: текущий бюджет, сколько и куда было инвестировано, ситуация с фон­дами партнеров.

Последняя, четвертая часть включает в себя проблемы и вопросы для обсуждения.

Все четко, все на одной странице, все проанализировано и наглядно представлено.

Управляющему директору потребовалось 30 минут, что­бы понять ситуацию. Менеджеру понабилось 30 минут на то, чтобы решить свои вопросы. Проблема была полностью ре­шена.

Хороший менеджер по маркетингу должен уметь смотреть на бизнес с разных сторон. Не забывайте: маркетолог должен смотреть на маркетинг с разных сторон: и как менеджер по продаже, и как руководитель.

В этом случае и руководитель компании, и менеджеры по продаже будут смотреть на вас с уважением.

Совещания и собрания

Я думаю, что в программе большинства вузов отсутствует один очень важный предмет (кажется, он отсутствует и в про­грамме MB А). Нас не учат тому, на что мы часто тратим боль­шое количество своего рабочего времени. Я не встречал та­кого предмета, как «искусство организации совещаний и собраний и участия в них».

Пройдя через тысячи собраний, я понял, что подходить к ним следует так же ответственно, как к любой другой дея­тельности.

Вам приходится участвовать в самых разнообразных сове­щаниях. Часть из них полезна (назовем их «нужными» со­браниями), другая — потеря времени («ненужное» собрание).

Для вас как участника собрания существует несколько вариантов действий.

Если вам приходится участвовать в «ненужном» совеща­нии, ваша первейшая задача постараться его пропустить. Как правило, сделать это довольно легко. Найдите причину, ко­торую организаторы собрания примут в качестве уважитель­ной, оправдывающей ваше отсутствие (встреча с журналис­тами, утверждение макета нового буклета, выезд к клиенту и т. п.).

Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.

После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.

Вам может об этом рассказать коллега.

Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его ко­пию.

Вы просто можете подойти позже к организатору и спро­сить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная при­чина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания до­кладывал что-то в течение часа, после собрания в 95% случа­ев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.

Что делать в тех случаях, когда вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?

Если его пропустить невозможно, то постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете про­смотреть с карандашом в руках. А еще лучше возьмите с со­бой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Совре­менные беспроводные технологии доступа к сети могут по­зволить вам даже в комнате для собраний работать с элект­ронной почтой и пользоваться Интернетом.

Внимание: если на собрании присутствует клиент, то стра­тегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой кли­ент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руковод­ства, о чем сказано ниже.

Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропус­тить его никак нельзя? Проведите его с пользой для себя.

Совещание — это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей сторо­ны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: он может либо вы­дать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), де­лайте записи. По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания сво­его имиджа.

Второй вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор пока вы сами не станете на­чальником, вам придется организовывать и «нужные», и «не­нужные» собрания). Поэтому несколько слов о том, как орга­низовать и провести собрание.

Это — наука, которой лучше всего можно научиться на соб­ственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.

С моей точки зрения, идеальное собрание — такое, на ко­тором обсуждается только одна задача или проблема. Задай­те тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания по­здравьте всех (и себя) с найденным решением.

Моя любимая форма собраний — быстрый мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), наки­дали проекты решений, остановились на лучшем из них, оп­ределили, как и кто его воплощает, разошлись.

Существует множество книг о том, как проводить мозго­вые штурмы. Обязательно научитесь этому.

Если вы инициатор собрания, то сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информа­цию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсу­дить варианты? Принять решение?

Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение — и того меньше).

Назначайте время, удобное для всех участников. Для это­го вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эф­фективность встреч выше).

Начинайте вовремя — попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10 : 05 — вряд ли придут все, но явка будет выше.

Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что со­брание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.

Говорите конкретно и просите это делать других. Собирай­те совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее оповещайте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.

Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытае­тесь пригласить руководителя, задачей которого будет про­сто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, так как руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.

Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не бу­дет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?

В конце совещания обязательно подведите итог.

Составьте короткий и ясный протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»).

Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, будете с пользой для дела участво­вать в «нужных», а также эффективно организовывать и про­водить «нужные» встречи.