Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе
Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе
Часть1, Главы 1,2,3
Дэниел Гоулман; Эмоциональный интеллект в бизнесе. ‒ пер. с англ. А. П. Исаевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 с.
ISBN 978-5-91657-729-7
Часть I За пределами специальных знаний
Глава 1
Новый критерий
[▼На что смотрят (3 качества), когда берут на работу и на что ‒ когда увольняют] Правила работы все время меняются. Теперь о нас судят по новым критериям, ориентируясь не только на то, [1] насколько хорошо и быстро мы соображаем или [2] на уровень нашей профессиональной подготовки и эрудиции. В расчет принимается и [3] то, в какой степени мы владеем собой и ладим с другими. Этот критерий становится чуть ли не главным, когда приходится решать, кого уволить, а кого нет; кого с легкой душой отпустить, а кого обязательно удержать; кого оставить на нынешней позиции, а кого продвинуть.
Новые правила позволяют прогнозировать, кто имеет максимум шансов стать «звездой» на своем месте, а кто почти наверняка «сойдет с рельсов». И не важно, в какой области мы трудимся в настоящее время. Данные правила выявляют те особенности, которые определят нашу конкурентоспособность в свете будущих свершений.
[▼Новый стандарт: умение сопереживать, приспосабливаться и убеждать]Эти правила почти не имеют отношения к ценностям, которые раньше ставились во главу угла в школе. Устаревшие стандарты школьного обучения гласят, что способности к учебе практически не играют никакой роли в достижении личного успеха. Но теперь как нечто должное принимается тот факт, что мы обладаем достаточными умственными способностями и техническими знаниями, чтобы выполнять порученные задания. Новый стандарт базируется на приоритетности личных качеств, таких как инициативность и эмпатия. То есть на умении сопереживать, приспосабливаться и убеждать.
[Подтверждение нового стандарта: изучение десятков тысяч работающих разных профессий] … Данные, вынуждающие воспринимать ихвсерьез, основаны на результатах изучения десятков тысяч работающих людей самых разных профессий. Проведенное исследование позволяет с невероятной точностью выявлять, какие именно качества отличают работника-«звезду». Оно же наглядно показывает, какие способности человека становятся наиболее важными для достижения исключительного мастерства в работе, и особенно в руководстве.
[▼Как работник крупной организации, вы ‒ под наблюдением: есть ли качества «нового стандарта»] Работая в крупной организации, вы, вероятно, даже сейчас подвергаетесь оценке с точки зрения этих способностей, но не догадываетесь об этом. Если вы подадите заявление о приеме на работу, вас, скорее всего, будут рассматривать через ту же лупу, хотя, опять же, вам никто открыто об этом не скажет. Чем бы вы ни занимались, понимание того, как развивать эти способности, необходимо для достижения успеха в профессиональной деятельности.
[▼Как руководитель, вы ‒ создатель атмосферы развития способностей «нового стандарта»] Являясь руководителем, вы должны понимать, как поступит ваша организация — поощрит или затормозит она процесс развития этих компетенций. Чем больше атмосфера вашей организации способствует расцвету этих способностей, тем более эффективноипродуктивно будет она функционировать. Вы добьетесь [1] максимального использования умственных способностей своей группы и [2] синергетического* взаимодействия самых важных талантов каждого человека.
* Синергия — взаимное усиление действия. Прим. перев.
[▼Как работающий на себя, вы и ваш успех определяетесь наличием качеств «нового стандарта», ‒ в школе этому не учат, но карьера от этого зависит] Работая в маленькой организации или на себя, вы будете ощущать, что ваш успех во многом зависит от наличия у вас этих способностей, хотя почти наверняка упоминание о них отсутствовало в вашей школьной программе. Но даже в этом случае ваша карьера в большей или меньшей степени будет зависеть от того, насколько основательно вы овладели ими.
[▼(1) Социокультурные предпосылки для актуализации ЭИ: нет гарантий работы, вместо «специальность» ‒ «мобильные навыки». См. ниже более развернуто] В условиях, когда [1] полностью исчезают гарантии обеспеченности работой, а [2] само понятие «специальность» быстро заменяется «мобильными навыками»,такие способности становятся важнейшими качествами, которые помогают устроиться на работу и сохранить ее. Об этом предмете расплывчато рассуждают десятки лет подряд. Как только не называют его — от «характера» и «личности» до «дара обходительности» и «компетентности»… Но теперь наконец появилось более точное понимание и определение для этих человеческих талантов — эмоциональный интеллект.
Толковые в другом отношении
«Я даже в техническом училище имел низкую совокупную среднюю оценку, — признался мне один из директоров консалтинговой фирмы. — Но потом я пошел в армию, попал в школу подготовки кандидатов в офицеры — и стал первым учеником в своей группе. Там все вертелось вокруг того, насколько ты умеешь справляться с собой, ладить с людьми, проявлять лидерские качества, работать в коллективах разных специалистов. Я вижу, что такой подход вполне оправдан и в мире трудовой деятельности».
Иными словами, это означает быть толковым на другой лад.В своей книге «Эмоциональный интеллект» я сосредоточил внимание в основном на образовании и воспитании, хотя в одной короткой главе изложил те выводы, которыми можно воспользоваться в работе и в жизни организации.
Что в высшей степени меня поразило и восхитило, так это взрыв интереса к данной теме со стороны деловых кругов. Отвечая на лавину писем и факсов, посланий по электронной почте и телефонных звонков, я неожиданно для себя оказался втянутымвглобальную одиссею. В процессе общения с тысячами людей — от управляющих высшего ранга до секретарей — мне пришлось рассуждать о том, что же это значит — привнести в работу эмоциональный интеллект.
От кого только не приходилось мне выслушивать то, что уже давно стало избитой истиной. Люди вроде опытного консультанта по коммерческим вопросам с низкой средней цифровой оценкой (GPA) уверяли меня, что считают эмоциональный интеллект, а не техническую эрудицию или книжные знания, главным фактором достижения исключительного мастерства. Моя книга, по их словам, предоставляет возможность внятно и без обиняков говорить о неудачах в бизнесе. Она показывает, что проблемы возникают из-за неумения справляться с эмоциями, и свергает с пьедестала ограниченный постулат «эрудиция — это все».
Теперь люди понимают, что предпочтение в профессиональной жизни отдается иному образу мышления. Они с поразительной откровенностью рассуждают о разных материях, далеко выходящих за пределы действия корпоративного радара внешней информации и рекламы. Многие из них подробно объясняют, что именно не срабатывает (подобные истории об эмоциональной отсталости я привожу на страницах этой книги, не раскрывая имен рассказчиков и названий организаций). Немало и тех, кто говорит об успешной деятельности, подтверждающей практическую ценность работы с привлечением эмоционального интеллекта.
Так было положено начало двухлетнему исследованию, завершенному написанием данной книги, в которой я постарался связать воедино отдельные нити собственной профессиональной деятельности. С самого начала я пользовался известными журналистскими методами, выискивая факты и формулируя выводы. Занимаясь изнурительным разбором материалов исследования, чтобы лучше понять значимость эмоционального интеллекта в продуктивной работе отдельных людей, групп и организаций, я был вынужден вернуться к своим истокам — к деятельности университетского психолога. Кроме того, мной или по моему заданию был проведен научный анализ новых данных, полученных от сотен разных компаний. На этот шаг меня подвигла насущная необходимость ввести точную единицу измерения, подходящую для количественной оценки эмоционального интеллекта.
Данное изыскание напомнило мне об участии в одной научно-исследовательской работе в бытность мою аспирантом, а потом и преподавателем Гарвардского университета. Эта работа стала чуть ли не первой попыткой подвергнуть сомнению мистическую силу коэффициента умственного развития — ложное, но широко распространенное мнение, что успех определяется одним только интеллектом. Благодаря этому исследованию появилась новая отрасль, ставшая ныне настоящей минииндустрией. Ее представители занимаются анализом фактически имеющихся способностей или компетенций, которые обеспечивают людям успех в разных сферах деятельности и в любых организациях. Результаты всех ошеломили: оказалось, что в процессе талантливого выполнения задания коэффициент умственного развития занял второе место после эмоционального интеллекта.
Анализы, выполненные независимо друг от друга десятками самых разных экспертов из примерно пятисот корпораций, государственных учреждений и некоммерческих организаций всего мира, дали на удивление похожие результаты. Но особенно впечатляющим было то, что на полученные сведения не оказывали влияния субъективность и ограничения, присущие отдельному человеку или группе. Все полученные данные свидетельствуют о первостепенной важности эмоционального интеллекта в овладении исключительным мастерством при выполнении конкретной задачи в любой сфере деятельности.
Эти идеи, разумеется, не новы применительно к рабочей обстановке. То, как люди справляются с собой и относятся к окружающим, давно стало основным моментом теории управления, которая признана почти классической. Но далее нас ждут открытия. Теперь мы располагаем таким богатством, как результаты двадцатилетних эмпирических исследований, которые с невиданной доселе точностью показывают, какое огромное значение имеет эмоциональный интеллект для достижения успеха.
Другой аспект вопроса: пройдя курс обучения психобиологии, я на протяжении нескольких десятилетий продолжал следить за новейшими открытиями в неврологии. Это позволило мне найти обоснование для модели эмоционального интеллекта в науке о головном мозге. Многие бизнесмены по традиции скептически относятся к «уступчивой» психологии, недоверчиво прислушиваясь к постоянно возникающим и исчезающим популярным теориям. Но неврология все расставляет по своим местам и предельно ясно отвечает на вопрос, почему эмоциональный интеллект значит так много.
Эмоциональным центрам головного мозга древних людей, помимо прочего, было свойственно наличие навыков, которые помогали успешно владеть собой и правильно строить социальные отношения. Эти навыки закрепились в нашем эволюционном наследии как необходимые для выживания и адаптации.
Классическая неврология гласит, что данная эмоциональная составляющая мозга усваивает знания не так, как мыслящий мозг. Эта мысль, внезапно пришедшая мне в голову, стала главной во время работы над книгой — и заставила меня оспаривать практически общепринятую точку зрения на корпоративную подготовку и развитие.
Я не одинок в своих сомнениях. На протяжении последних двух лет я был сопредседателем Консорциума по исследованиям эмоционального интеллекта в разных организациях — группах исследователей из школ бизнеса, федерального правительства и промышленности. Наши изыскания выявили прискорбные недостатки в том, как компании и предприятия обучают людей различным навыкам — от умения слушать до формирования рабочих групп и гибкого управления.
Большинство программ подготовки включало чисто теоретическую модель, но это было самой главной ошибкой, которая стоила напрасно потраченных миллионов часов и миллиардов долларов. Требовалось совершенно по-новому подойти к вопросу о том, какие ресурсы нужны, чтобы помочь людям повысить свой эмоциональный интеллект.
Несколько заблуждений
[▼Что НЕ предполагает ЭИ]Разъезжая по миру, активно общаясь и занимаясь бизнес-консультированием, я все время сталкивался с широко распространенным неправильным пониманием эмоционального интеллекта. Поэтому позвольте мне сразу же развеять некоторые общие заблуждения.
Во-первых, эмоциональный интеллект не подразумевает «скромность и тактичность». Хотя в определенные стратегические моменты, возможно, придется быть человеком не «любезным», прямо обрушивающим на собеседников нелицеприятную, но очевидную правду, знания которой они избегали.
Во-вторых, эмоциональный интеллект вовсе не предполагает, что можно то и дело давать волю чувствам, а попросту говоря — распоясываться. Наоборот, он означает умение управлять своими чувствами таким образом, [1] чтобы выражать их в подходящий моменти [2]с пользой, давая людям возможность спокойно работать вместе для достижения общих целей.[▼Определение ЭИ или что означает ЭИ]
Что касается эмоционального интеллекта, то женщины, надо заметить, ничуть не «толковее» мужчин, хотя мужчины в этом вопросе не превосходят представительниц прекрасного пола. В способностях такого рода каждый из нас имеет индивидуальный профиль сильных и слабых сторон. Причем у одних людей может быть чрезвычайно развита эмпатия при недостаточном умении справлятьсяссобственным дистрессом*, а другие, осознавая тончайшие перемены своих настроений, часто оказываются несостоятельными в социальном плане.
* Дистресс [=стресс] — сверхнапряжение и срыв защитных механизмов. Прим.перев.
[▼Сильные стороны ЭИ мужчин (4) и женщин (3)]Конечно, мужчины и женщины — как группы — склонны демонстрировать признаки коллективного профиля достоинств и недостатков, определяемого их полом. Анализ эмоционального интеллекта нескольких тысяч мужчин и женщин показывает, что [1] женщины в среднем лучше осознают свои эмоции.[2] Они выказывают больше сочувствия и [3] весьма искусны в межличностном общении. [1] Мужчины со своей стороны более уверены в себе и [2] оптимистичны, [3]они легче адаптируются к окружающей обстановке и [4] лучше справляются со стрессом[*вопрос выживания].
Однако у представителей обоих полов гораздо больше сходства, чем различий. Некоторые мужчины умеют сопереживать не хуже большинства женщин, чутких в межличностном общении. Вместе с тем многие женщины способны выдерживать стресс наравне с мужчинами, которые, как правило, быстро приходят в себя после эмоциональных потрясений. В самом деле, судя по общим результатам исследований мужчин и женщин, их достоинства и недостатки «почти сбалансированы». Так что в смысле безусловного эмоционального интеллекта никаких половых различий здесь не существует.
[▼ЭИ не задан генетически]Итак, выходит, что уровень нашего эмоционального интеллекта не задается генетически, а сам интеллект способен развиваться, причем не только в раннем детстве. Кроме того, в отличие от коэффициента умственного развития, который лишь немного изменяется с выходом из подросткового возраста, эмоциональный интеллект в значительной степени является благоприобретенным. Он постоянно продолжает совершенствоваться по мере того, как мы проживаем нашу жизнь и учимся на собственном опыте. А это значит, что наша компетентность в данном смысле может все время возрастать. Прослеживая изменение уровня эмоционального интеллекта на протяжении нескольких лет жизни отдельных людей, исследователи отметили одну закономерность. Люди активно овладевают этими способностями, становясь более искусными в умении справляться со своими эмоциями и побуждениями, лучше разбираются в мотивах своих действий, «шлифуя» эмпатию и мастерство общения. Есть такой старый термин, отлично определяющий развитие эмоционального интеллекта — зрелость.
Чего хотят работодатели?
[▼Чего нет у сегодняшних молодых кадров]Исследование, проведенное среди американских работодателей, показывает: [1] более чем у половины их наемных работников отсутствует мотивация к продолжению обучения и профессиональному совершенствованию.[2] Четверо из десяти не способны работать в сотрудничестве с коллегами, и [3] только 19 процентов подающих заявление о приеме на перспективную работу демонстрируют наличие достаточной внутренней дисциплины.
[4] Все больше и больше работодателей жалуются на отсутствие навыков общения у новых наемных работников. Вот как сформулировал эти жалобы руководитель крупной сети ресторанов: «Слишком многие молодые люди [5] на дух не выносят критику— они занимают оборонительную или враждебную позицию, когда им объясняют, что так себя вести не стоит. Они реагируют на замечания так, будто это личный выпад».
И дело вовсе не в новых работниках — такое поведение характерно даже для некоторых закаленных руководителей. В 1960-х и 1970-х годах люди добивались успеха, учась в соответствующих школах и хорошо успевая. Однако в мире полно мужчин и женщин, которые когда-то получили отличную профессиональную подготовку, подавали большие надежды, но так и не пережили ни одного карьерного взлета… Или, что гораздо хуже, потерпели крушение из-за роковых пробелов в эмоциональном интеллекте.
При написании книги я изучил отчет о национальном иссле-довании, которое проводилось среди работодателей с целью изучить, чего они ждут от потенциальных работников на стадии собеседования. В этом отчете говорится, что конкретная техническая квалификация в настоящее время менее важна, чем способность учиться на рабочем месте.
[▼Список 7 требований работодателя]Продолжение списка требований работодателей выглядит таким образом.
• Умение слушать и искусство устного общения [*=Слушать и говорить 1,2].
• Приспособляемость и творческая реакция на препятствия и неудачи [*=Приспосабливаться и ровно («творчески») реагировать на неудачи 3,4].
• Личное умение справляться с работой, уверенность, мотивация для достижения целей, потребность делать карьеру и гордиться своими успехами. [*=Обладать трудоспособностью, мотивацией, уверенностью, нацеленностью на карьеру и успех 5,6,7]
• Эффективность группового и межличностного взаимодействия, взаимопомощь и коллективная работа, умение устранять разногласия путем переговоров. [*=Уметь общаться в группе (помогать) и дружить вдвоем, разрешать конфликтные ситуации, ‒ владеть техникой переговоров 8,9,10]
• Эффективность работы в организации, стремление внести свой вклад, потенциал лидера. [*=быть эффективным в группе, ‒ уметь внести вклад и иметь лидерский потенциал, ‒ уметь вести за собой 11,12]
[Или, иными словами:
Ø Уметь слушать [1] и говорить [2].
Ø Приспосабливаться [3], ровно и «творчески» реагировать на неудачи [4].
Ø Обладать трудоспособностью и мотивацией [5], уверенностью [6], нацеленностью на карьеру и успех [7]
Ø Уметь общаться в группе (взаимопомощь) и поддерживать межличностные отношения (уметь дружить) [8], работать в коллективе [9], разрешать конфликтные ситуации, ‒ владеть техникой переговоров [10]
Ø Быть эффективным в группе, ‒ уметь внести вклад [11] и иметь лидерский потенциал, ‒ уметь вести за собой [12]
Из семи желательных качеств [*ну уж нет!: либо из 5-ти, либо из 12-ти ☺] потенциальных работников лишь одно оказалось связанным с образованием: умение читать, писать и считать[*Это явно качества из другого, тайного списка☺].
Изучение требований, которые корпорации предъявляют в процессе собеседования магистрам в области управления торгово-промышленными предприятиями, дало аналогичный список. Тремя самыми востребованными способностями являются инициативность, умение общаться и навыки межличностных отношений.Как рассказала мне ДжилФэйдьюл, директор-распорядитель Гарвардской школы бизнеса, ведающая приемом абитуриентов и финансовой помощью, «эмпатия, видение перспективы, контактность и психологическая совместимость» принадлежат к числу компетенций, которые эта школа стремится выявить у тех, кто подает заявления о приеме.
Отправляемся в путешествие[План книги]
Планируя создание этой книги, я ставил себе целью выступить в роли советчика в вопросах научного обоснования работы с эмоциональным интеллектом как для отдельных групп сотрудников, так и для целых организаций. Буквально на каждом шагу я старался подтвердить правильность такого научного подхода свидетельствами людей всевозможных профессий из самых разных организаций. И потому беседовать с ними мы будем на протяжении всего нашего путешествия.
В части I я доказываю, что эмоциональный интеллект в большей степени, чем коэффициент умственного развития или эрудиция, определяет, кто выделяется на рабочем месте, причем в любой профессии. А применительно к истинному лидерству он значит почти все. Неопровержимый довод из деловой практики: компании, которые используют это преимущество как средство для достижения своей цели, заметно повышают итоговый результат.
В части II подробно рассматриваются двенадцать профессиональных способностей, основанных на умении владеть собой, таких как инициативность, надежность, уверенность в себе и настойчивость в достижении цели. Здесь же говорится о том неоценимом вкладе, который каждая из них вносит в итоговую «звездную» продуктивность.
Часть III посвящена анализу тринадцати основных навыков, необходимых для умения поддерживать межличностные отношения. К ним, в частности, относятся эмпатия, владение искусством управления, осведомленность о разнообразии способов достижения цели, умение работать в коллективе и лидерские качества. Овладев этими навыками, мы сумеем без особых усилий провести свой корабль по бурным рекам корпоративной жизни там, где другие натолкнутся на рифы и пойдут ко дну.
В этой же части читатели смогут определить свой уровень эмоционального интеллекта применительно к трудовой деятельности.
В итоге мы поймем, что для блестящего выполнения работы вовсе не требуется развивать все эти компетенции до степени совершенства — вполне достаточно мастерски владеть несколькими, чего вполне хватит для достижения успеха.
Часть IV является источником хороших новостей. В ней сообщается, что если мы не слишком сильны в каких-то компетенциях, у нас всегда есть возможность их улучшить. Чтобы помочь читателям, которые хотят повысить свой эмоциональный интеллект и при этом попусту не тратить время и деньги, я предлагаю практические, научно обоснованные рекомендации по выбору наилучших способов и средств.
Из заключительной, V, части мы узнаем, что именно для отдельной организации означает быть эмоционально разумной. На примере одной компании будет показано, как подобная практика может повысить экономические показатели и улучшить обстановку, чтобы сотрудники были всем довольны и воспринимали свою организацию как желанное место работы.
Кроме того, я приведу факты, подтверждающие, что компании, в которых игнорируют эмоциональные особенности своих работников, сильнорискуют. В то же время организации, где учитывают фактор эмоционального интеллекта, оказываются прекрасно подготовленными к выживанию — и к процветанию — в беспокойное время, ожидающее всех нас в будущем.
…На страницах данной книги вместо быстрых, но временных решений вы найдете разумные советы по развитию эмоциональной компетентности. Они представляют собой итог взвешенного изучения нового мышления, результатов научных исследований и образцовых методов, которые используют самые разные организации по всему миру.
Мы живем в такое время, когда наши виды на будущее все сильнее зависят от умения справляться с собой, от более искусного налаживания и поддержания взаимоотношений. Я надеюсь, что мне удалось предложить вашему вниманию практическое руководство для решения ключевых проблем в личной и деловой жизни, с которыми все мы будем сталкиваться в двадцать первом столетии.
Глава 2
Таланты «звезд»
[▼Европейская библиотекарь сдержала студенческие выступления против США (война во Вьетнаме) ‒ с планом поджечь библиотеку, ‒ предложив эту самую библиотеку как «штаб»] В начале 1970-х годов, в самый разгар выступлений студентов всего мира против войны во Вьетнаме, до одной библиотекарши, работавшей в европейском отделении Информационного агентства США, дошли плохие вести: группа студентов угрожала поджечь ее библиотеку. К счастью, у нее были друзья среди активистов этой группы. Ее реакция на первый взгляд могла кому-то показаться наивной или безрассудной, а кому-то — и той, и другой одновременно. Она предложила студентам для проведения своих собраний использовать помещение библиотеки.
Одновременно она пригласила на место событий американцев, живущих в этой стране, чтобы они могли выслушать заявления студентов… и таким образом срежиссировала диалог вместо конфронтации[= проявила умениеприспосабливаться [3] и творчески реагировать на надвигающиеся трудности [4].
Решая возникшую проблему, она воспользовалась личным знакомством с кем-то из студенческих заводил, известных ей достаточно хорошо, чтобы им доверять… и вызывать их доверие [=проявила умение общаться в группе (взаимопомощь) и межличностных отношений [8]. Избранная ею тактика открыла новые пути к взаимопониманию, что, в свою очередь, укрепило ее дружбу с лидерами студенческой группы. В итоге на библиотеку никто больше не покушался.
В разыгравшихся событиях сотрудница библиотеки проявила навыки отличного посредника и миротворца, способного правильно понять, куда может завести напряженность[▼и проявившего способности лидера, умеющего вести за собой [12]
Она сумела быстро разрядить обстановку и надлежащим образом отреагировать, преследуя благие цели — помирить людей, а не посеять рознь между ними, [▼умение разрешать конфликтные ситуации, ‒ владеть техникой переговоров [10]
Оборудование ее библиотеки осталось в целости и сохранности ‒ в отличие от других форпостов американского присутствия, подвергшихся нападению [была эффективна в группе, ‒ сумела внести вклад [11]]. Увы, там работали люди, менее сведущие в искусстве созидания человеческих отношений.
[▼Библиотекарша стала дипломатом, впоследствии интервьюированным проф. Д. Макклелландом] Отважная библиотекарша попала в группу молодых дипломатов, названных Министерством иностранных дел США «суперзвездами». Именно их впоследствии усиленно интервьюировала команда специалистов под руководством профессора Гарвардского университета Дэвида Макклелланда.
Макклелланд, будучи в то время моим главным консультантом в написании докторской диссертации, привлек меня к участию в программе научных исследований. Результаты, полученные в процессе работы, побудили его опубликовать статью, вызвавшую переворот во взглядах на истинные причины выдающихся успехов.
[▼Тейлоризм]Исследуя составляющие выдающегося мастерства, Макклелланд присоединился к инициативе, первые научные основы которой были заложены в начале ХХ века трудами Фредерика Тейлора*. Эксперты-тейлористы, занимавшиеся вопросами экономической эффективности, скрупулезно изучали сферу производственной деятельности. Они детально анализировали наиболее эффективные с механической точки зрения движения тела рабочего. Мерилом человеческого труда была машина.
* Американский инженер Ф.У. Тейлор (1856–1915) разработал систему научно обоснованного управления производством. Ее задача — найти путем исследования организации условий труда и трудовых процессов связь между минимумом затраченного времени, усилиями рабочего и максимальной производительностью труда. Прим. перев.
[▼На смену тейлоризму ‒ тест IQ] На смену тейлоризму пришел другой критерий оценки: тест для определения коэффициента умственного развития. Точной мерой выдающегося мастерства, доказывающего адепты этой теории, являются возможности человеческого ума.
[▼60-е: личностные тесты]С расцветом концепций Фрейда следующее поколение экспертов принялось утверждать, что, помимо коэффициента умственного развития, важной составляющей выдающихся успехов служат личные свойства. К началу 1960-х годов личностные тесты и типологии — к примеру, общителен человек или сосредоточен на самом себе, принадлежат к «чувствующему» или «мыслящему» типу — стали частью стандартных критериев трудового потенциала.
[▼Показатели психологических нарушений и высокий коэффициент умственного развития ‒ не дают адекватного прогноза]Но тут возникла другая проблема. Многие из личностных тестов разрабатывались для совершенно иных целей, таких как диагностирование психологических нарушений. А потому категорически не годились для составления прогноза успешности человека на рабочем месте. Тесты на определение коэффициента умственного развития тоже не отличались непогрешимостью. Люди с высоким коэффициентом умственного развития часто плохо работали, а те, чьи показатели были весьма скромны, проявляли себя в работе просто отлично.
[▼Маклелланд ‒ пионер.Компетенции, предложенные Маклелландом: эмпатия, самодисциплина, инициативность]Опубликованная в 1973 году статья Макклелланда «Проверка компетентности, а не интеллекта» изменила терминологию этой полемики. Он доказал, что привычная способность к обучению, школьные оценки и дипломы с отличием, в сущности, ничего не говорят о том, насколько хорошо люди будут выполнять свою работу, или о том, преуспеют ли они в жизни. Вместо этого он предложил набор особых компетенций — эмпатию, самодисциплину и инициативность. Эти качества позволяли отличать наиболее успешных людей от тех, кого хватает лишь на то, чтобы прилежно выполнять свою работу. Пытаясь обнаружить компетенции, которые соответствуют критериям выдающегося мастерства на рабочем месте, Макклелланд предложил сначала внимательно присмотреться к «звездам» и понять, какие компетенции они демонстрируют.
[▼Определения компетенций] Его статья положила начало совершенно новому подходу к этим критериям, позволяющим оценивать компетенции людей с точки зрения конкретной работы, которую они выполняют. В данном случае [1] и «компетенции» рассматривались как черты личности или набор навыков, обеспечивающий более эффективное— и даже превосходное — выполнение работы.[2] Иными словами, компетенцией становилась способность, придающая очевидный экономический смысл усилиям любого человека на рабочем месте.
[▼Исследования: последние 25 лет, в Правительстве США, крупных компаниях ‒ АТиТ, Пепси кола, и маленьких ЧП] Эта догадка дала старт исследованию компетенций сотен тысяч трудящихся — от клерков до руководителей высшего звена. Исследования проводились в течение последней четверти века и в таких гигантах, как правительство США или AmericanTelephoneandTelegraphCompany, и в таких крошечных компаниях, как предприятие, состоящее из одного человека. Во всех полученных данных главным компонентом успеха, достигнутого людьми, оказался эмоциональный интеллект: общая основа личных и социальных способностей.[♀Короткое определение ЭИ]
Ненастроенный программист
[▼Реакции на задание двух айтишников] Два компьютерных программиста по-разному подходили к выполнению полученного задания — создать программы с учетом насущных потребностей своих клиентов. Первый высказался так: «Заказчику, как я понял, требовалось, чтобы все данные были представленывпростой форме и помещались на одной странице». Этот программист в точности выполнил указания.
У второго, похоже, возникли некоторые трудности. В отличие от своего коллеги он вообще не упомянул о запросах клиентов, пустившись в скучные подробности технического характера: «У компилятора “Бейсика” модели НР 3000/30 слишком низкое быстродействие, ну я и обратился прямо к стандартной программе на машинном языке». Другими словами, этот человек сосредоточил внимание не на людях, а на машинах.
Первого программиста назвали отличным мастером своего дела, умеющим составлять программы, ориентированные на пользователя. Второй при выполнении задачи показал себя как работник в лучшем случае посредственный именно потому, что не был настроен на своих клиентов. Первый продемонстрировал эмоциональный интеллект, а второй обнаружил полное его отсутствие. Оба были опрошены по методу, разработанному Макклелландом для выявления способностей, которые отличают «звезд» в любой области профессиональной деятельности.
[▼Отбор дипломатов на будущие посты по критериям чиновников МИДа и по критериям Макклелланда]Столь оригинальная концепция родилась у Макклелланда в тот период, когда он выполнял работу для ряда корпораций и организаций. Один из его заказчиков — Министерство иностранных дел США, представители которого попросили оценить способности лучших молодых дипломатов, представляющих Америку в других странах. Подобно торговому персоналу или аккаунт-менеджерам крупных корпораций, задача этих сотрудников фактически сводится к тому, чтобы «продавать» Америку, то есть настраивать людей на доброжелательное отношение к Соединенным Штатам.
Строгий отбор на эти дипломатические посты всегда становился серьезным препятствием, преодолеть которое удавалось лишь тем, кто получил наилучшее образование. Был даже разработан специальный отборочный тест для оценки уровня эрудиции кандидатов. По мнению высших чиновников Министерства иностранных дел, дипломату требовались основательная подкованность в академических дисциплинах вроде американской истории и культуры, свободное владение языком и специальные знанияв такой, к примеру, области, как экономика.Проблема состояла в том, что проверка выявляла лишь то, насколько хорошо кандидаты успевали в процессе Оценки эффективности давали слабое представление о том, в какой степени сведущими и искусными окажутся эти новоиспеченные дипломаты на самостоятельной работе во Франкфурте, Буэнос-Айресе или Сингапуре. Фактически они демонстрировали отрицательную корреляцию с тем, насколько хорошо молодые дипломаты проявили себя во время теста, который был предложен им при отборе.Безукоризненное знание академических предметов не имело никакого отношения (или, что гораздо хуже, оказывалось вредным [☺]) к тем компетенциям, которые важны для разновидности торговли, именуемой дипломатией.
Как обнаружил Макклелланд, значение имела компетентность совсем иного рода. Интервьюируя «суперзвезд», которых Государственный департамент назвал самыми выдающимися и успешными молодыми дипломатами, и сравнивая их с заурядными сверстниками, он выявил яркие отличия в «наборе основных человеческих способностей. Это невозможно было сделать путем простой проверки способностей к учебе или тестирования на определение коэффициента умственного развития.
[▼Тест на просодические особенности речи]Макклелланд использовал множество совершенно разных тестов. Среди них оказался весьма удачный метод оценки способности«считывать» эмоции, который только что был разработан его коллегой по Гарвардскому университету. Участники эксперимента просматривали кадры видеосъемки людей. Но при этом люди обсуждали ситуации, вызывавшие острые переживания, — вроде бракоразводного процесса или профессионального спора.Электронный фильтр изменял звуковое сопровождение — и на выходе звуки представляли собой не слова, а скорее интонации и эмоциональные оттенки голосов, обнаруживающие чувства этих людей.
Макклелланд установил, что «звезды» в точном распознавании эмоций доби