Использование Таблицы типов.

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведенная в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с ее помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов — своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)

Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека — поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты — более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж — ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, — это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом — надо ли говорить о чувстве товарищества среди ее сотрудников.

Возможно, вы не зайдете так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчиненных в общее дело, принесет вам немалую прибыль.

Создание команды.

Если вы...

	Экстраверт:	Интроверт:
Сотрудники-экстраверты	- Перестаньте постоянно контролировать друг друга — делайте это по очереди. — Заблаговременно выделите дополнительное время, прежде чем принимать любые решения или ставить финальную точку в любом деле. — Больше слушайте и меньше говорите.	- Остерегайтесь того, чтобы ваше молчание было принято за согласие. — Если вас обвиняют в том, что вы не говорили того, что, как вам кажется, вы сказали, подумайте: может быть, вам сказали правду? — Позволяйте коллегам пользоваться вашим умением слушать.
	Экстраверт:	Интроверт:
Сотрудники-интроверты	- Помните, что молчание оппонента — необязательно знак согласия. — Если интроверт возражает: «Я говорил вам это» или «Я уже это сказал», подумайте: может быть, вы невнимательно слушали? — Не вторгайтесь в личное пространство интроверта — пусть у него будет время и место для размышлений.	- Ведите себя более оживленно и активно; пытайтесь разгадывать поведение друг друга. — Больше говорите и меньше контролируйте себя в разговоре — общайтесь спонтанно. — Командная работа — это и сплочение команды: не ждите, пока вас оставят с проблемами один на один.
	Сенсорик:	Интуит:
Сотрудники-сенсорики	-Убедитесь, что вы достигли согласия по конкретным деталям, фактам и частностям. — Напоминайте себе, что жизнь команды — это не просто выполнение поставленной задачи. — Найдите камни преткновения в работе команды и сделайте все для их устранения.	- Стремитесь к ясности и краткости. — Указывайте сенсорикам, где в вашей широкой перспективе найдется место для их специфики. — Помните старое выражение: «Повторение — мать учения»: повторяйте, повторяйте и снова повторяйте то, что хотите довести до сведения коллег.
	Сенсорик:	Интуит:
Сотрудники-интуиты	- Снова и снова требуйте внимания к конкретным подробностям. -Спрашивайте: «Что вы хотели этим сказать?» так часто, как необходимо. — Прежде чем сказать, что что-то невозможно сделать, подумайте о том, как это можно сделать.	- Сосредоточьтесь на том, что является практичным. — Постарайтесь не потонуть в стратегиях и планах. — Обязательно имейте под рукой способ воплощения вашей стратегии.
	Логик:	Этик:
Сотрудники-логики	- He оспаривайте каждый пункт, с которым вы не согласны. — Заставьте всех изложить свое мнение и доверяйте тому, что они говорят. — Обуздывайте свое стремление соревноваться.	- Поймите, что критика чужих идей может нанести удар по их компетентности и привести к ссоре. — Помните, что конфликты способны приводить к росту взаимного уважения оппонентов и идти на пользу их профессионализму и качеству их работы. — Если ваши сотрудники не слишком охотно общаются с вами по личным вопросам, подталкивайте их к этому.
	Логик:	Этик:
Сотрудники-этики	- Помните, что чрезмерная критика любой идеи производит разрушительное действие. — Помните, что искреннее общение с другими людьми укрепляет их доверие к вам. — Говорите с другими о том, что для них важно.	- Помните, что не все касается вас напрямую. — Приложите все силы, чтобы видеть в мелких разногласиях что угодно, но не личные выпады. -Для блага своей команды решайте конфликты, едва они будут заявлять о себе.
	Рационал:	Иррационал:
Сотрудники-рационалы	- Планируйте время для открытых дискуссий, в ходе которых вы не будете оценивать или критиковать результаты. — Не принимайте общекомандных решений до тех пор, пока каждый из членов команды не найдет время, чтобы обдумать все аспекты проблемы, даже если с самого начала сложилась атмосфера всеобщего согласия. — Упражняйтесь в задавании открытых вопросов, чтобы увеличить диапазон доступных вариантов и решений.	- Помните, что есть люди, которые любят следовать планам. — Постарайтесь внушить рационалам, как важно быть гибкими и иметь варианты выбора. — Признайте тот факт, что иногда жесткий порядок и соблюдение процедур необходимо.
	Рационал:	Иррационал:
Сотрудники-иррационалы	- Помните, что иррационалы будут работать эффективно, если им позволят действовать спонтанно. — Постарайтесь внушить иррационалам, как важны методичность и порядок для эффективной работы команды. — Признайте, что существуют и другие способы работать, помимо вашего собственного.	- Перед собраниями составляйте и распространяйте повестку дня, а на собраниях придерживайтесь ее. — Завершайте каждое собрание коллективным обсуждением повестки дня следующего собрания. — Учитесь делать «закрытые», однозначные заявления и принимать твердые решения.

Решение проблем.

«Но зачем менять то, что эффективно работает?»

Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и еще одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, — для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнется, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.

Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие — только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определенные типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других — опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.

По самой своей сути типоведение — это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчетливее видеть проблемы, но и дает нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас еще одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.

Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт — это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую — назовем это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:

— Как нам получать прибыль в период экономического спада?

— Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?

— Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?

— Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?

— Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?

— Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?

— Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвет производительность?

— Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?

Эксперимент с гусеницами

Одна из реалий делового мира заключается впреобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может бытьпрочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счетов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займет оборонительную позицию и будет вам возражать.

Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.

Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.

Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.

Определенно, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределенности; ни одна из этих тактик не приведет к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.

Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.

---

Как показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесем в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.