Каждому действию свой логический уровень

Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение при­чин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось след­ствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

1. Определить цель заседания.

2. Подготовить повестку заседания.

3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.

4. Определить, кто из сотрудников может участвовать в дискуссиях.

5. Подумать над возможным и желаемым результатом обсуждения.

6. Раздать необходимую информацию, которая потребуется в процессе обсуждения.

7. Подготовить место проведения.

Как вы думаете, здесь приведены отдельные, не связанные между собой шаги подготовки заседания, или в этом списке все же отражена некоторая последо­вательность действий? Возьмем первый шаг - определение цели. Я выполню его до того, как подготовлю повестку заседания, или он будет частью процесса подготовки повестки? Единственный способ узнать, как верно ответить на этот

вопрос, - визуально представить себе весь процесс подготовки повестки дня. Следует определить, какие шаги предпринимает всякий, кто готовит ее, начи­ная с набросков и заканчивая готовой повесткой.

Можно предположить, что повестка, о которой говорится в примере, содер­жит три главные мысли.

· Формулировку цели.

· Список проблем, которые необходимо обсудить в логическом порядке, обусловленном необходимостью достичь вышеозначенной цели. Причем порядок обсуждения определяется формулировкой цели.

· Предполагаемые и желаемые выводы из обсуждения всех вопросов, включенных в список.

Если моя догадка точна, то пункты 1, 3 и 5 являются действиями, предшест­вующими действию, описанному во втором пункте, по сути, причинами пунк­та 2. Однако пункт 2 в структуре документа расположится на одной логической линии, что и пункт 4, поскольку, чтобы пригласить людей на заседание комис­сии, я, как правило, должна уже иметь повестку, то есть представление о во­просах и компетентности тех, кто их будет обсуждать. Очевидно, что направить участникам необходимую информацию я могу, только определив круг адреса­тов. А чтобы работать было легко, я должна организовать место заседания так, что каждому будет удобно высказываться. В результате главными пунктами становятся 2, 4, б и 7.

Мы рассмотрели относительно простой пример, в котором порядок выска­зываний о действии и сами действия очевидны. Однако иногда вы будете стал­киваться с документами, действия в которых представлены так, как если бы они были рассуждениями, иногда многословными.

В большинстве случаев пространные рассуждения о причинах тех или иных проблем подразумевают или предполагают указания на конкретные действия, которые необходимы для устранения этих проблем. Поскольку читателю всегда более интересны конкретные советы, чем негативные све­дения о наличии проблем, имеет смысл представлять рассуждения в форме положительных рекомендаций. Например, положим, вы организуете на бу­маге следующие выводы.

1. Хотя усилия компании, направленные на поддержание высокого уров-
ня продаж, уже достаточно велики, в недалеком будущем потребуются
дополнительные меры для того, чтобы сохранить и улучшить конкурен-
тоспособность.

2. Требуется увеличить усилия торгового персонала в развитии сервиса теле-
фонных продаж.

3. Особое внимание необходимо уделить конкурентоспособности функ-
ционирования головных офисов продаж.

4. Представители на местах, вероятно, не могут организовать свою pa-
боту оптимальным образом для того, чтобы полностью реализовать
свой потенциал в продажах.

5. Необходимость увеличения мерчандайзинга и потребность в дополни-
тельных способах продаж диктуют необходимость расширить объем
ресурсов, выделяемых на мерчандайзинг.

6. Значительное увеличение штата продавцов потребует от компании
сформировать новые региональные отделы и создать дополнительные
управленческие структуры.

7. Стратегию развития продаж на местах необходимо довести до сведения
всех полевых сотрудников.

8. Стандартизация количественных показателей необходима для общего
руководства и оценки достаточности ресурсов для увеличения продаж.

Первым делом вам пришлось бы переписать эти пункты так, чтобы подра­зумеваемые действия были бы более ясно выражены. Это означает, что при­дется переформулировать все пункты, кроме первого, примерно так.

1. Расширить штат телефонных продавцов.

2. Подготовить специально обученных продавцов, работающих с большими объемами продаж в штаб-квартирах.

3. Сократить процесс обработки региональных счетов.

4. Нанять мерчандайзеров на неполный рабочий день.

5. Создать дополнительные региональные структуры и уровни управления.

6. Разработать стратегию продаж.

7. Стандартизировать количественный учет работы продавцов.

Ясно, что данный перечень не полностью соответствует требованиям к оконча­тельному выводу как к наглядному «продаваемому» мыслительному продукту. Но на подготовительной стадии, когда вы только структурируете свое мышле­ние, это не так важно. Прием в данном случае состоит в том, чтобы приблизи­тельно определить, какие действия подразумеваются, исходя из причин и след­ствий, а затем ясно перечислить эти действия.

Теперь вы определенно можете заметить, что положения 2, 3 и 5 касаются расширения штата, то есть направлены на увеличение числа сотрудников, заня­тых в продажах напрямую. А пункты 4, б и 8 относятся к управлению прода­жами. Пункт 7 оказывается в гордом одиночестве. В итоге получается три пункта:

· разработать стратегию продаж,

· увеличить штат сотрудников, напрямую связанных с продажами,

· эффективнее управлять процессом продаж и торговыми работниками.

Рис. 48

Зачем мы собираемся проделывать все это? Вероятно, чтобы сохранить ведущее положение среди конкурентов. Что получится, если мы выполним все это? Вероятно, мы значительно обгоним наших конкурентов. Поэтому вы могли бы еще потратить немного усилий, и на новом чистом листе бумаги постро­ить пирамидальную структуру, которая показана на рис. 48.

В заключение этого раздела я бы хотела еще раз остановиться на том, что вы не можете объединять идеи и высказывания, имеющие отношение к конкрет­ным действиям, руководствуясь только внешним сходством и не учитывая их очевидные следствия. Если вы объедините их только по внешнему сходству, то обнаружите, что не только не достигли взаимной исключительности группиро­вания этих идей, но и не можете оценить, насколько целостно и полно описан весь спектр действий.

Например, в той же статье о подготовке к заседаниям комиссии автор напи­сал:

Работа председателя нацелена на решение двух связанных задач:

§ касающихся предмета дискуссии;

§ касающихся участников дискуссии.

Если подойти к этой рекомендации буквально, то председатель комиссии сна­чала занимается темами дискуссий, а затем, когда освободится, с людьми (что бы ни означало слово «касаться»). Очевидно, что вы не сможете строго разде-

лить его обязанности подобным образом. К тому же такой подход совершенно не отражает реальных действий и их очередности, потому как, очевидно, пред­седателю приходится одновременно работать и с темами дискуссий, и с высту­пающими. Эти рекомендации в том виде, как они заявлены, не являются следствием пошаговой цепочки действий и, следовательно, не могут являться полноценными аналитическими умозаключениями.