Глава 16. Принятие решения в процессе муниципального управления

Менеджмент в муниципальном управлении имеет свои особенности, вытекающие, прежде всего, из того факта, что менеджер (субъект управления) обладает полномочиями, производными от публичной власти. Она всегда является для менеджера важнейшим ресурсом, действующим в том числе и психологически.

Вся разноплановая работа менеджера связана с тремя укрупненными функциями:

§ принятие управленческого решения;

§ осуществление управленческого решения;

§ контроль, включающий оценку последствий решения.

Каждая из выделенных функций может быть разложена на ряд составляющих. Так, принятие управленческого решения состоит из анализа и оценки ситуации, прогнозирования и планирования.

Решение ¾ это выбор определенного способа действий. Принятие и исполнение решений ¾ один из важнейших элементов процесса управления муниципальным образованием, обеспечивающего взаимодействие управляемых и управляющих. Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование управляемых систем. В зависимости от характера решений они могут приниматься коллегиально или единолично. Возможен и волевой подход в отношении того, какие органы и по каким вопросам принимают решения тем или иным способом. В этом случае не было бы смысла рассматривать предложенную классификацию как основание для структурирования органов местного самоуправления. Но на самом деле способ принятия решений обусловлен как природой органа, так и характером принимаемого решения. Самый очевидный пример ¾ представительный орган местного самоуправления. Его основное назначение ¾ представлять интегрированные интересы населения; коллективный интерес здесь выражается посредством выборного коллегиального органа. Ни один из членов этого органа и никакая их обособленная группа не вправе претендовать на выражение мнения всех избирателей. Следовательно, свои решения от имени населения этот орган принимает коллегиально.

Однако не следует делать вывод, что коллегиальное принятие решений присуще только выборному представительному органу. Коллегиальность ¾ прямое следствие его природы, но важен также и характер принимаемых решений. Представительный орган принимает решения, наиболее значимые для муниципального образования. Вполне логично, что и некоторые другие решения, формулируемые другими органами и также имеющие принципиальное для муниципального образования значение, могут приниматься коллегиально.

Основными требованиями к управленческим решениям являются:

§ своевременность;

§ обоснованность;

§ директивность (обязательность исполнения);

§ адресность;

§ непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями);

§ правомочность.

Решение проблем, как и управление ¾ это процесс, так как речь в данном случае идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о принятии решения как таковом, сколько обо всем, связанном с ним и проистекающем из него. Для устранения проблемы, как правило, требуются не единичные решения, а совокупность выборов.

Принятие решения представляет собой процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т. е. действием по устранению проблемной ситуации. В рамках этого процесса выделяется ряд этапов.

Первый шаг к принятию решения ¾ это выявление проблемы. Полностью определить проблему, с которой сталкивается данная организация, часто оказывается непростой задачей, поскольку все части организации взаимосвязаны, а в крупной организации могут быть сотни взаимосвязей. Некоторые общие признаки возникновения проблемы в организации ¾ уменьшение производительности, ухудшение качества, увеличение издержек, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько указанных признаков дополняют друг друга. Их выявление помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать при управлении. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия по устранению симптома, к чему склонны многие руководители. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги, необходимо глубоко проникнуть в суть дела и выявить причины возникших трудностей.

Для выявления причин возникновения проблемы следует собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между нужной и излишней информацией и уметь одну отделять от другой.

Получить исчерпывающе точные сведения о проблеме может быть непросто. Следует учитывать, что психологические факторы часто несколько искажают информацию. Если работники считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они вольно или невольно представят информацию таким образом, чтобы в более благоприятном свете показать собственные действия. Если же руководитель не поощряет откровенность, работники могут сообщать ему только то, что он желает от них услышать.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что можно сделать в создавшихся условиях, а что нет. Многие возможные решения не будут выполнимыми, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для их реализации. Кроме того, причины проблемы могут быть связаны с внешними для организации факторами (например, законами, которые руководитель не властен изменить). Корректирующие действия могут наталкиваться на ряд ограничений, которые сужают возможности организации в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий.

Возможные ограничения:

§ неадекватность средств;

§ недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

§ потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой;

§ нормативные или этические ограничения.

Принятие управленческих решений наталкивается еще на одно существенное, но часто вполне устранимое ограничение ¾ объем полномочий для всех членов организации, определяемый высшим руководящим звеном.

Кроме формулирования ограничений, руководителю необходимо обозначить стандарты ¾ критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать имеющиеся альтернативы. Критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На следующем этапе принятия решения осуществляется формулирование альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому обычно серьезно рассматриваются лишь несколько альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Однако важно позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем помогает подготовить нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность поддаться соблазну и перейти к немедленным действиям. Принятие решения только ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее исконную причину.

Далее необходимо оценить отобранные альтернативы, соответствующие установленным критериям. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация альтернатив решения отделена от оценки окончательно выбранной идеи. Это означает, что только после составления перечня возможных решений следует переходить к оценке каждой конкретной альтернативы. В процессе оценки следует определить основные достоинства и недостатки идеи, а также возможные общие последствия ее реализации. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, и поэтому почти все важные управленческие решения носят компромиссный характер.

Возможные решения необходимо сопоставить со стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации альтернатив. Стандарт формируется на основе ранее разработанных критериев. На стадии сопоставления могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно адекватно сравнивать неоднотипные вещи. Поэтому по возможности решения следует выражать в одной форме, желательно такой, в которой выражена цель. В муниципалитете главной целью обычно является предоставление наилучших услуг населению при наименьших затратах. Поэтому для сравнения последствий решений часто можно использовать денежное выражение. В случае если это невозможно, можно использовать критерии, выраженные в баллах. Каждому критерию присваивается определенный вес в зависимости от его значимости.

Кроме характеристик последствий принятого решения, необходимо оценивать вероятность его успешной реализации и возможные риски. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Хотя идеальным считается достижение оптимального решения, как правило, на практике такое решение обычно не принимается. Решая проблему, руководитель обычно склоняется к поведению, которое считает удовлетворяющим требованиям, а не максимально эффективным. Обычно оптимальное решение или вообще не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю нужную информацию и альтернативы, или не проводится в жизнь, так как вероятность его реализации изначально относительно невелика. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое представляется приемлемым, выполнимым, но необязательно наилучшим из возможных.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий представляет для организации малую ценность. Решение должно быть реализовано. Уровень эффективности его осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на исполнителей, однако чаще он будет вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации; доказывать людям, что его выбор правилен. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подобный подход, как правило, снижает эффективность работы по исполнению принятых решений. Поэтому хороший способ добиться признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Однако твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие механизмов организации и мотивации. После принятия решения необходимо позаботиться о системе отслеживания и контроля принятого решения для согласования фактических результатов с теми, что планировались на стадии принятия решения. Данные о том, что происходило до и после реализации решения, позволяют руководителю скорректировать процесс, пока неправильное решение (если таковое было принято) еще не нанесло значительного ущерба организации.

Для принятия верных управленческих решений нужно создать и развивать эффективную систему обмена информацией в муниципалитете, а именно:

§ регулировать структуру и направления основных информационных потоков;

§ проводить регулярные встречи-совещания с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работ;

§ улучшать систему обратной связи (перемещение работников из одного структурного подразделения в другое, опросы, ящики для предложений, введение в штат специалиста по сбору предложений с целью облегчения поступления информации на верхние уровни управления);

§ улучшать систему прямой связи (распространение информационных бюллетеней, внутренние и внешние публикации, содержащие информацию, полезную для всех работников: предложения и рекомендации по поводу управления, ответы руководителей на часто задаваемые вопросы).

Осуществление решения ¾ самый трудоемкий и напряженный этап муниципального управления.