Исследования туристского рынка и предложений конкурентов

Важнейший этап разработки новой идеи путешествия – исследования туристского рынка и предложенийконкурентов.Изучение их при разработке тура предполагает маркетинго­вые исследования рынка предложения, собственно конкуренции на рынке, анализ ближайших конкурентов и конкурирующих ту­ров.

Конкуренты туроператора — другие, ведущие активную деятельность субъекты туристского рынка, ори­ентированные на сегмент интересующий фирму проектировщика, Наиболее жестко конкурентная борьба происходит между туристскими фирмами, создающими и реализующими идентичные туры на ре­гиональном рынке. Все туристские предприятия, по предложению Л. Г. Раменского, могут быть классифицированы по типу их инновационного поведения и по степени активности действий на четыре типа: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение). X. Фризевинкель предложил подобную классификацию, проведя аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты — львы, слоны, бегемоты; патиенты — лисы; экспле-ренты — ласточки; коммутанты — мыши.

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. По этапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

«Гордые львы» — компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию «могучего слона».

«Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке «могучие слоны» начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается, она превращается в «неповоротливого бегемота».

«Неповоротливый бегемот» — компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Фирмы-виоленты представлены гигантами туристского бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролиро­вать сразу несколько крупных сегментов потребительского рын­ка, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая внимания на конкурентов. Та­кие операторы, бесспорно, имеют самые большие рыночные воз­можности и возможности ценообразования, обладают возмож­ностью лоббирования собственных интересов. Однако они час­то не уделяют должного внимания анализу конкурентов и ста­новятся жертвами более молодых и дерзких фирм.

Патиентное поведение («хитрые лисы») могут проявлять не только крупные компании (подобные виолентам), но и средние, и малые. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу — узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Патиенты— узкоспециализированные туроператоры, хорошо освоившие свою рыночную нишу, область особых турис­тических потребностей, хотя и не очень крупные, зато хорошо известные среди потребителей их фокус-группы. Это наиболее сильный тип конкурента, его достоинствами, бесспорно, являют­ся наименьшие издержки производства туров, наибольшие воз­можности ценообразования и рыночные возможности (известность и узкая специализация позволит легко продать блок мест или загрузить чартерный рейс). Среди недостатков же можно вывес­ти — зависимость от направления, поставщиков туристических услуг, от собственных клиентов (членов фокус-группы), возмож­ность несения существенных убытков в случае устаревания тура или насыщения рынка. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое — умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе — изменение стратегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов («ласточки») состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в дополнительном финансировании, спонсорской поддержке. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты («серые мыши») — мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой — их рутинизации. Эти, обычно мелкие, фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Они довольно слабо привязаны к какому-то конк­ретному профилю работы, легко просачиваются с одного рынка на другой, меняют ориентированность туров на те, или иные сег­менты, часто могут выступать агентами более серьезных и спе­циализированных операторов. Рекламная стратегия таких фирм направлена на продвижение не конкретного тура или направле­ния, а брэнда (торговой марки) оператора. К однозначным досто­инствам таких конкурентов можно отнести их гибкость и адап­тивность, среди недостатков — отсутствие позиции на рынке, вариантов идентификации его туров потребителями, слабые воз­можности ценообразования, неустойчивость и, как правило, не­долговечность.

Роль анализа конкурентной среды туристского оператора на начальном этапе проектирования тура сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потреб­ностей которых туроператор-проектировщик имеет наибольшие перспективы. Процесс выявление сильных и слабых сторон позиции конкурен­тов в отношении отобранных в результате сегментирования фо­кус-групп состоит из нескольких этапов: идентификация конкурентов и анализ их предложения на рынке, оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента, анализ сильных и слабых сторон предложений конкурентов, оценка степени охвата конкурентами интересующих опера­тора фокус-групп (фокус-группы), выработка решения относительно стратегии дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирую­щих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Также довольно часто прибегают к личному опыту работы на региональ­ном туристическом рынке, слухам о деятельности конкурентов, беседам с работавшими в штате конкурента специалистами, публи­кациям независимых авторов в прессе, отзывам поставщиков тури­стических услуг, даже к коммерческому шпионажу. Из внешних и доступных источников можно подчеркнуть ин­формацию, позволяющую сформировать первое впечатление о силе и слабости конкурента, а именно: доля рынка, охваченная им; возраст конкурента (длительность его работы на региональном рынке); месторасположение и внешний вид офиса конкурента; квалификация персонала, численность людей в штате; интенсивность рекламных кампаний (что свидетельствует о наличии у конкурента финансовых средств или доступа к их источнику); технологии работы конкурента с агентствами или клиентами (лег­ко можно узнать, представившись агентом или клиентом по теле­фону, или подослав стороннего человека в офис конкурента); размеры агентской сети конкурента (можно узнать из реклам­ных объявлений операторов или из личной информации об от­правленных им туристах); имидж конкурента на региональном туристическом рынке (мож­но определить из бесед с агентами, поставщиками и бывшими клиентами конкурента, по ходящим на туррынке слухам и т. д.); профиль деятельности конкурента, в частности, степень его идентичности.

Менее доступные источники информации могут дать следующую информацию об операторе-конкуренте: формы его взаимоотношений с поставщиками — наличие и размер блока мест на чартерных линиях, формы взаимодей­ствия с отелями и т. д., то есть источники больших возможно­стей ценообразования конкурента (возможно узнать эти дан­ные только через поставщиков, либо работающих в конкури­рующей фирме менеджеров); наличие собственной клиентской базы и ее размер; наличие у оператора связей в органах власти, предприятиях, учебных заведениях региона; организационная структура и стиль управления в конкуриру­ющей компании; атмосфера в трудовом коллективе конкурента; разработанные конкурентом «ноу-хау» в текущей его работе; реальный объем работы и туристических отправлений; финансовые источники деятельности конкурента

Любую сильную сторону конкурента творческая компания может по­зитивно использовать в разработке стратегии собственного по­ведения. Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентом агентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста (когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующей фирмы по телефону или в офисе). Результатом оценки сильных и слабых сторон конкурентных предложений необходимо выяснить есть ли у автора турпроекта возможности для начала и успешного ведения конку­рентной борьбы.

После анализа конкурентных предложений, туропе­ратор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы. До вступления в конкурентную борьбу туроператор должен разработать ее стратегию, которая будет определять его поведение и принимаемые управленческие решения в будущем.

На этой основе туроператор разрабатывает замысел и реаль­ное воплощение тура с целью заложить в него конкурентные преимущества, сделать его более привлекательным для потребите­ля, а также предусмотреть меры по противодействию конкурен­ции на выбранном рынке. Туроператор может также избрать такой продукт или потребительский сегмент рынка, которому нет кон­куренции или на котором конкуренция минимальная.