Взаимосвязь логистики снабжения с логистикой распределения

в системной взаимосвязи процесса распределения с процессами производства и снабжения при управлении материальными потоками, а также системной взаимосвязи всех функций внутри самого распределения.

Сфера распределения и сфера снабжения в значительной степени накладываются одна на другую. Если рассматривать условные выходящие и конечные звенья материальных потоков, то для одних субъектов логистические операции являются частью системы сбыта, для других – снабжения. Это, с одной стороны, упрощает, а с другой – усложняет процесс управления материальными потоками. Так, много логистических работ и операций выполняется в обеих сферах, поэтому значительная доля приемов и методов управления потоковыми процессами приемлема как в сфере поставок, так и в сфере распределения товарной продукции. Однако объективная противоположность интересов продуцентов, потребителей, а также торговых, транспортных и других посредников определяет особенности логистического управления в зависимости от положения того или иного элемента логистической системы по отношению к другим.

2. Использование систем MRP и ERP в логистике снабжения.

При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет место независимый спрос. В этом случае делается прогноз и производится планирование требований по ресурсам (см. п.7.2). Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:
1) основной график «разбивается» на отдельные продукты, определяется объем их выпуска;
2) по ведомостям спецификации материалов определяются все виды материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимые для производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое для выполнения основного графика (валовая потребность);
3) проверяется наличие на данный момент всех составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и определяется чистая потребность, т.е. с учетом имеющихся запасов;
4) определяется время подачи заказа, исходя из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер заказов, надежность поставщиков и т.п.).Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются с производственными планами и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.

3. Пример использования MRP

Одна из старейших авиакомпаний мира British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.

4. Преимущества MRP

MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
· Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
· Повышение скорости оборачиваемости запасов.
· Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.
· Уменьшение количества срочных заказов.
· Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

5. Проблемы MRP

· Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.
· Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.
· Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.
· Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.
· MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
· Дорогостоящее и долговременное внедрение.

ERP системы (Enterprise Resources Planning), как дальнейшее развитие интегрированных информационных систем управления предприятием кроме вышеуказанной функциональности, как правило, включают планирование ресурсов распределения (DRP – I, DRP – II), и ресурсов для проведения технологического обслуживания и выполнения ремонтов.Системы DRP обеспечивают оптимальное решение (планирование, учет и управление) транспортных задач по перемещению материально-технических ресурсов и готовой продукции. Кроме этого, для MRPII и ERP систем характерно наличие специальной подсистемы управления реализацией долгосрочных проектов (Project Management), предполагающей полнофункциональное планирование материальных ресурсов, трудовых ресурсов, оборудования, формирования сетевых графиков работ, управление ходом выполнения и фактурирование реализуемых проектов.

4. Задача МОВ (Make-Or-Buy) – «сделать или покупать» в логистике снабжения.

Задача, заключающаяся в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующего изделия, детали и др. или закупке их у иного производителя. В широком смысле задача MOB - это решение вопроса об использовании собственных транспортных средств или транспорта общего пользования, собственных складов или склада общего пользования и т.п. При решении задача МОБ в узком смысле необходимо учитывать ряд факторов "за" (потребность в комплектующем изделии стабильна и достаточно велика; комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании и др.) и "против" (потребность в комплектующем изделии невелика; для его производства нет необходимых мощностей; отсутствие кадров необходимой квалификации и т.д.).
В решении задача МОВ должны участвовать различные подразделения предприятия, в том числе отделы снабжения, конструкторский, технологический, бухгалтерия и др. Делались попытки формализации решения задача МОВ. В качестве критерия оптимальности нередко принимается максимум прибыли, однако практические расчеты обычно осложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени могут с высокой степенью вероятности изменяться (падение спроса, разработка новых технологий и др.), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями. Известными специалистами в области менеджмента высказывались диаметрально противоположные рекомендации: как за максимально вертикальную интеграцию, т.е. производство всех комплектующих изделий собственными силами, так и против нее. Высокая степень вертикальной интеграции снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры, но может привести к росту себестоимости продукции и снижению ее качества, вместе с тем закупка большей части комплектующих изделий на стороне означает переход к так называемой отверточной технологии (screw technology), ставит фирму в чрезмерно сильную зависимость от колебаний конъюнктуры, приводит к потере имиджа.

5. Показатели эффективности, контроль и мониторинг снабженческой деятельности.

Направлениями аудиторской проверки являются:

1) перспективы закупок, проблемы и возможности;

2) организация закупок;

3) персонал по закупкам;

4) политика закупок;

5) закупочные процедуры;

6) закупочные отчеты;

7) закупки, поставщики и цены;

8) складские запасы.

Разберем содержание перечисленных направлений аудиторской проверки.

При оценке перспектив закупок, проблем и возможностей объектом исследования являются работники отдела снабжения.

Здесь выявляются: понимание закупщиками своего статуса в организации, роли при принятии стратегических решений, их вклада в достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия; степени удовлетворенности работников отдела; препятствия на пути выполнения функций; уровень лояльности персонала относительно закупочной деятельности.

В оценке организации закупок выявляются: тип организации снабжения; функции, подчинение и соподчинение участников процесса закупок; эффективность принятых в организации систем управления снабжением; система оценочных показателей работы отдела снабжения.

Так как человеческие ресурсы являются важнейшим фактором эффективности функционирования любого подразделения, оценка персонала по закупкам в аудиторской проверке предполагает: выявление структуры персонала по квалификации, стажу работы, уровню образования и возрасту; соответствие персонала занимаемым должностям; общая численность; текучесть кадров и ее причины; уровень заработной платы в сравнении с другими подобными организациями. Для этих целей могут быть использованы коэффициенты текучести кадров, уровня стабильности персонала, динамики возрастной структуры персонала.

Политика закупок, проводимая в отделе снабжения, оценивается с позиций конкретных установок, получаемых персоналом от руководителей; инструментов, используемых для измерения отклонений от заданной политики.

Закупочные процедуры оцениваются по временным параметрам, составу процедур, документам, квотам, применяемы технологиям для повышения эффективности этих процедур.

Поскольку отчеты отдела снабжения это документы, на основе которых руководство предприятия принимает часто не только оперативные, но стратегические решения их анализ является важнейшим направлением аудита. Здесь анализируется: по лезность отчетов, их содержание, затраты на подготовку отчетов, их адресность, периодичность предоставления руководству предприятия.

В разделе - закупки, поставщики и цены выясняется соответствие запланированных бюджетов закупок реально затраченным средствам; структура закупок; поставщики и критерии их оценки; соответствие рыночных цен и цен на закупаемые материальные ресурсы и др.

Складские запасы анализируются с позиций: их структуры; инструментов управления (АВС - анализ); дефицитности или избыточности; предпринимаемых действий по утилизации или распределению излишних запасов, устаревших и т.д.

К основным инструментам проведения аудиторской проверки относят:

- формальный и неформальный опросы;

- выборочный контроль;

- отслеживание товара или документов от возникновения на

предприятии до утилизации;

- наблюдение;

- система коэффициентов.

По рекомендациям представленным после подведения результатов аудиторской проверки проводится корректировка деятельности отдела снабжения

6. Современные методы планирования потребности в продукции: нормативный подход, метод прогнозирования по среднему значению, метод регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в материальных ресурсах для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, т.е. расчете удельных норм расхода материальных ресурсов: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпи готовой продукции и т.п. Сами удельные нормы расхода материальных ресурсов рассчитываются на основе конструкторских чертежей изделия, сборочных спецификаций, технологии производства и т.п. Для расчета норм расхода материальных ресурсов в каждой отрасли промыш­ленности имеется соответствующее нормативно-методическое обеспечение.

Определенными особенностями отличается прогнозирование потребно­сти в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды технических средств и оборудования. Расчет потребности и последующего объема заку­пок запасных частей может быть основан как прогнозе их фактического рас­хода, так и на удельных нормах расхода. При использовании нормативного подхода приходится учитывать большое число факторов, определяющих на­дежность исходной техники, особенности технологического процесса ее об­служивания и ремонта, условия и режимы эксплуатации и многое другое. В каждой отрасли промышленности и сельского хозяйства имеется большое число инструкций, методик и нормативных документов.

Планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции: методы прогнозирования по среднему значению.

Для составления прогноза по скользящей средней требуется определиться в количестве периодов наблюдений лет, которые будут использоваться в расчете. При этом требуется учитывать особенности имеющегося временного ряда. Чем большее количество точек наблюдения берется в расчет, тем скользящая средняя менее чувствительная к изменениям значений потребления в прошлые периоды. Если изменение наблюдений имеет ступенчатый характер, то следует обеспечить высокую чувствительность прогноза к каждому из наблюдений. Это требует использования возможно меньшего количества наблюдений.
Методы прогнозирования по среднему значению:
1. прогноз на основе скользящего среднего значения
2.метод взвешенной скользящей средней.
3.метод экспоненциального сглаживания
1. Преимущество прогнозирования по скользящей средней состоит в простоте метода. Основным недостатком является то, что значимость значений прошлых периодов при прогнозировании будущей потребности одинакова.

2. Для учета важности отдельных периодов наблюдений используют метод взвешенной скользящей средней. В этом методе каждому используемому в расчете скользящей средней периоду присваивается коэффициент, отражающий значимость влияния этого периода на прогнозное значение потребления. Значимость более поздних периодов должна быть выше, чем значимость более ранних периодов.
В целом, прогнозирование по взвешенной скользящей средней дает более точные результаты, чем по простой скользящей средней. Главное преимущество взвешивания состоит в том, что в прогнозируемой величине в большей степени учитываются последние значения потребности. Определенную проблему представляет собой подбор коэффициентов значимости. Они, как правило, определяются экспертно и проверяются экспериментально, то есть путем проб и ошибок.
3. Прогнозное значение по методу экспоненциального сглаживания определяется следующим образом:
Прогнозное значение =
Значение предыдущего прогноза+
а*(Фактическая потребность – Значение предыдущего прогноза)

Планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции: метод регрессионного анализа.

Метод регрессионного анализа применяется для определения зависимости изменения цены от изменения технико-экономических параметров продукции, относящейся к данному ряду, построения и выравнивания ценностных соотношений и определяется по формуле:

P = f (Х_1, Х₂, … Х_n),

где Х_{1, 2},…_n — параметры изделия. Этот метод позволяет моделировать изменение цен в зависимости от их параметров, строго определять аналитическую форму связи и использовать рассчитанные уравнения регрессии для определения цен изделий, входящих в параметрический ряд. Метод регрессионного анализа является более точным, более совершенным среди других параметрических методов. Увязка цен с качеством достигается с помощью экономико-параметрических приемов и вычислительной техники.

7. Особенности организации закупок на электронных торговых площадках.

Электронная торговая площадка (ЭТП) — программно-аппаратный комплекс организационных, информационных и технических решений, обеспечивающих взаимодействие продавца и покупателя через электронные каналы связи.

Электронная Торговая Площадка (ЭТП) позволяет объединить в одном информационном и торговом пространстве поставщиков и потребителей различных товаров и услуг и предоставляет участникам ЭТП ряд сервисов, повышающих эффективность их бизнеса. Электронной торговой площадкой сегодня можно назвать любой Интернет-ресурс, посредством которого заключаются сделки купли-продажи между предприятиями — покупателями и продавцами. Заказчики получают возможность проводить электронные торги — аукционы, конкурсы, запросы котировок и предложений, — оптимизируя затраты, а поставщики — участвовать в проводимых закупках, размещать информацию о предлагаемой продукции и услугах. Иногда размещением торговых процедур занимаются специализированные компании, которые помимо размещения информации на торговой площадке обрабатывают полученный результат и даже, возможно, определяют победителя процедуры.

Преимущество электронных торгов заключается в следующем:

· участникам электронных торгов открывается доступ к огромному рынку для продажи своей продукции;

· участие в торгах возможно из любой точки мира;

· высокий уровень безопасности и защиты, применение средств электронной цифровой подписи;

· экономия денежных средств на оформление и пересылку документации;

· сокращение временных затрат на оформление, доставку документации;

· прозрачность и открытость процесса закупок;

· увеличение количества конкурсов, заказчиков и поставщиков;

· электронный архив документов.

Победителем открытого аукциона в электронной форме признается участник, предложивший наиболее низкую цену контракта и заявка на участие которого соответствует требованиям документации об открытом аукционе в электронной форме. С победившим участником заключается контракт. Контракт может быть заключен:

1. С победителем торгов

2. С иным участником, в случаях когда:

-подана единственная заявка;

-подано единственное ценовое предложение;

-соответствует единственная вторая часть заявки;

-участник не отказался от заключения контракта.

Порядок заключения контракта:

1. Заказчик в течение 4 дней направляет оператору ЭТП проект контракта.

2. Оператор в течение 1 часа с момента получения проекта направляет проект контракта участнику размещения заказа.

3. Участник в течение 6 дней со дня получения проекта подписывает и направляет проект контракта и документ об обеспечении контракта оператору.

4. Оператор по истечении 10 дней со дня размещения протокола направляет подписанные участником размещения заказа проект контракта и документ об обеспечении контракта заказчику.

5. Заказчик в течение 3 дней со дня получения проекта контракта и документа об обеспечении контракта, подписанных участником, подписывает и направляет контракт оператору.

6. Оператор в течение 1 часа с момента получения контракта перенаправляет контракт Участнику.

Таким образом, ЭТП предоставляют поставщикам следующие основные преимущества:

1. Минимум документов: вы аккредитуетесь в системе один раз и в дальнейшем для участия в торгах просто подаете заявку через Интернет. Нет необходимости собирать документы для участия в каждом аукционе.

2. Многократная подача ценовых предложений: вы видите в реальном времени все ценовые предложения конкурентов, и у вас в любой момент есть возможность предложить цену, более привлекательную для госзаказчика.

3. Честная конкуренция: работа системы полностью прозрачна для участников, ни госзаказчик, ни организатор торгов не может повлиять на результаты после начала торгов и обеспечить победу «своему» поставщику. Также исключаются неценовые методы конкуренции поставщиков.

4. Ответственность участников: благодаря использованию ЭЦП, извещение заказчика и ценовые предложения поставщиков имеют юридическую силу. Это защищает поставщиков от недобросовестности госзаказчиков и от конкурентов, подающих необоснованно низкие ценовые предложения.

5. Бесплатное участие: все услуги системы оплачивает заказчик, поставщики не платят ни за регистрацию в системе, ни за участие в торгах.

Примеры:«Сбербанк-АСТ», «ЕЭТП», «РТС-тендер», ЭТП ММВБ «Госзакупки», «АГЗРТ» (zakazrf.ru).

8. Организация международных закупок и основные особенности этого процесса.

В основе осуществления международных закупок лежит традиционный (общий) цикл закупки, который дополняется или усложняется спецификой и особенностями этого вида закупок. Основной причиной принятия решения в пользу закупки за рубежом является возможность достижения соглашения о закупке по более низкой цене, чем у внутренних поставщиков. Однако в зависимости от закупаемого товара и характера закупки в качестве таких причин могут выступать и другие, основными из которых являются:

- благоприятный курс обмена валют;

- эффективность используемого оборудования и процессов;

- снижение цен при значительном объеме закупок;

- качество;

- отсутствие товара на внутреннем рынке;

- ускоренная доставка и непрерывное снабжение;

- более высокий уровень технического обслуживания;

- технология;

- маркетинговые цели;

- наличие дочерних предприятий за рубежом.

Органы логистического управления снабжением при принятии решений об использовании международных поставщиков должны руководствоваться логистическими и корпоративными целями и стратегиями организации. После определения причины выбора зарубежного поставщика необходимо оценить не только первоначальную цену товара, но и общие расходы на осуществление закупки за рубежом, на которые существенное влияние оказывают стоимость затрат на поиск поставщика, удлинение цикла поставки (оформление кредитов, таможенных документов, транспортные задержки), отслеживание или экспедирование груза. Кроме того, существуют так называемые скрытые расходы, такие как цена в долларах США, комиссионные таможенных брокеров, затраты на перевод, плата за кредит, иностранные налоги, дополнительные затраты на оформление документации, оплата консультантов, иностранные тарифы, транспортные расходы, оплата погрузочно-разгрузочных работ в портах и т. д.

Все вышеперечисленные особенности международных закупок определяют и организационную структуру подразделений, осуществляющих их. В области организации международных закупок возможны следующие варианты:

- брокер по импорту или торговый представитель;

- продавец импортной продукции;

- торговая компания;

- собственные специалисты или специализированные подразделения в рамках отдела или службы снабжения.

Международные закупки могут осуществляться в форме купли-продажи, в виде бартера, по межгосударственным компенсационным соглашениям (контрзакупки, компенсации за поставленное оборудование или построенное предприятие и др.).

9. Организационные структуры управления компаний с различными типами связи закупок и логистики.

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.

В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.

Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одного подразделения не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

· координация связанных между собой видов деятельности или сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· устранение дублирования операций и ненужных приемов;

· наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

· получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

· возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

10. Государственное регулирование взаимоотношений заказчиков и поставщиков.

Все законы прописаны в гражданском и уголовном кодексе. Если между заказчиком и поставщиком появляются разногласия, то они решаются либо по обоюдному согласию, либо этот вопрос рассматривает арбитражный суд. Арбитражный суд является частью федеральной судебной системы России. Он представляет собой структуру, которая состоит из Высшего арбитражного, окружных федеральных, апелляционного и судов первой инстанции в республиках, краях, областях и городах. Арбитражный суд рассматривает Нарушение условий договора, налоговые споры, а также всё, что связано с предпринимательством. Если не соблюдение договора между поставщиком и заказчиком повлекло причинение тяжкого вреда здоровью или ущерб природе (в случае с опасными грузами) разбирательство будет проходить в суде общей юрисдикции.Осуществление закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд является целенаправленной деятельностью. Цели осуществления закупок:

1) достижения целей и реализации мероприятий, предусмотренных государственными программами Российской Федерации (в том числе федеральными целевыми программами, иными документами стратегического и программно-целевого планирования Российской Федерации), государственными программами субъектов Российской Федерации (в том числе региональными целевыми программами, иными документами стратегического и программно-целевого планирования субъектов Российской Федерации), муниципальными программами;

2) исполнения международных обязательств Российской Федерации, реализации межгосударственных целевых программ, участником которых является Российская Федерация, за исключением исполняемых в соответствии с государственными программами;

3) выполнения функций и полномочий государственных органов Российской Федерации, органов управления государственными внебюджетными фондами Российской Федерации, государственных органов субъектов Российской Федерации, органов управления территориальными внебюджетными фондами, муниципальных органов.

Предмет договора поставки — продавец должен передать товар, а покупатель должен уплатить за товар определенную сумму.

Поставщик — продавец, обязующийся передать в обусловлен­ный срок (сроки) производимую или закупаемую им продукцию покупателю для использования в предпринимательской деятель­ности или в иных целях.

Способы передачи продукции покупателю:

˗ передача продукции транспортному предприятию или пред­приятию связи для последующей доставки покупателю;

˗ доставка продукции непосредственно поставщиком;

˗ получение продукции покупателем со склада поставщика в месте его нахождения.

˗ Минимум условий договора поставки:

˗ предмет договора, включающий наименование и количество товара;

˗ цена с указанием базиса поставки;

˗ требования к качеству;

˗ срок поставки;

˗ условия платежа.

Универсальной формы договора не существует. Договор — документ строго индивидуальный, и составлять его надлежит в каждом конкретном случае отдельно.Стержнем для правового обеспечения логистики снабжения служит Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) — кодифицированный свод федеральных законов Российской Федерации, регулирующих гражданско-правовые отношения. ГК РФ имеет приоритет перед другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами в сфере гражданского права.

Среди законов выделяют основные (конституции и аналогичные законы, имеющие высшую юридическую силу), конституционные (принимаемые по некоторым вопросам конституционного значения), кодифицированные (сложные систематизированные акты, регулирующие комплекс общественных отношений), текущие (принимаемые для урегулирования других вопросов жизни общества).

Внутренние документы предприятия в области логистики снабжения оформляются следующими докумен­тами:

˗ договор перевозки;

˗ товарно-транспортная накладная;

˗ счет-фактура;

˗ путевой лист;

˗ транспортная накладная .

Вопросы по дисциплине: «Логистика производства»

1. Понятие и сущность производственной логистики.

Производственная логистика — обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство.

Производственная логистика (ПЛ), являясь одной из функциональных подсистем интегрированной логистики, включает вопросы организации и управления движением материальных ресурсов непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места. То есть, в узком смысле, занимается планированием, организацией и управлением внутрипроизводственной транспортировкой, буферизацией (складированием), и поддержанием запасов (заделов) сырья, материалов и незавершенного производства производственных процессов стадий заготовки, обработки и сборки готовой продукции (ГП), в целом представляющая собой регулирование производственного процесса в пространстве и во времени.

Цель производственной логистики заключается в обеспечении своевременного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями и рабочими местами основного производства в соответствии с планами производства и реализации ГП или заказами потребителей.

Для обеспечения основной цели ПЛ необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации движения материального потока и оперативного управления им не только в основном производстве, но и во вспомогательном и обслуживающем производствах. К вспомогательному процессу относят процедуры закупки, производства и подачи на рабочие места технологической оснастки, запасных частей производственного и обслуживающего оборудования, подачу электроэнергии, 1аза, воды, пара, смазывающих материалов и т. д. Обслуживающие процессы связаны в основном с транспортными и складскими операциями.

Сущность производственной логистики в интегрированном управлении предприятием заключается в создании условий оптимального, эффективного и результативного протекания производственного процесса в пространстве производственной системы и во времени.

2. Принципы рациональной организации производственного процесса.

На любом предприятии организация производственных процессов базируется на рациональном сочетании в пространстве и во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Однако при всем многообразии форм этого сочетания производственные процессы подчинены общим принципам.

Принципы рациональной организации можно разделить на две категории:

· общие, не зависящие от конкретного содержания производственного процесса;

· специфические, характерные для конкретного процесса.

Перечислим общие принципы:

Специализация означает разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами, что предполагает их кооперирование в процессе производства.

Пропорциональность обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность предусматривает максимальное сокращение перерывов между операциями и определяется отношением рабочего времени к обшей продолжительности процесса

Параллельность характеризует степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность обеспечивает кратчайший путь движения предметов груда, информации и т.п.

Ритмичность характеризует равномерность выполнения операций во времени.

Техническая оснащенность ориентирована на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого, вредного для человека труда.

Гибкость заключается в необходимости обеспечивать быструю переналадку оборудования в условиях часто меняющейся номенклатуры продукции. Наиболее успешно реализуется на гибких производственных системах в условиях мелкосерийного производства.

Одним из путей улучшения перечисленных принципов рациональной организаци