Основные концепции менеджмента

Понятие менеджмента.

Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Объект управления – процессы, явления, методы, которые приносят положительный результат.

Субъект управления – руководитель.

Сущность менеджмента заключается в его задачах, функциях, принципах и методах.

Функции менеджмента:

- планирование

- организация

- мотивация

- контроль

-координация

Уровни менеджмента:

- верхний – стратегический – учредители, акционеры

- средний – оперативный – нач. отделов, гл. бух.

- нижний – тактический – мастера, прорабы.

Основные концепции менеджмента

В истории М выделяют 4 важнейшие концепции:

1 Школа научного управления – Ф. Тейлор – школа развивалась в 20в. Тейлор впервые применил научные принципы к управлению, где человек выступает как ресурс.

2 Административная школа – А. Файоль. Его принципы - разделение труда, власть и ответ-ть, дисциплина; единоначалие; единство руководства; подчинение частных интересов к общим; вознаграждение; степень централизации; иерархия руководителей; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива наказуема; единения персонала.

3 школа менеджмента с позиции психологии - А.Маслоу – раскрыл механизм человеческой мотивации: физиологические потребности – безопасность - труд – соц. потребность – саморазвитие.

4 школа с позиции науки о поведении – развивалась в 60-е годы во всех странах. Основное кредо – повышение эффективности деятельности орг-и в результате активизации ее человеческих ресурсов.

Особенности управления в отдельных зарубежных странах.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Одно из существенных отличий европейского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов.

Антимонопольное законодательство - комплекс законов и правительственных актов, способствующих развитию конкуренции, направленных на ограничение и запрещение монополий, препятствующих созданию монопольных структур и объединений, монополистических действий. Для организации антимонопольной деятельности создаются антимонопольные комитеты.

Квотирование –количественное ограничение экспорта, импорта определенных видов товаров, проводимое государственными органами в качестве меры регулирования внешнеэкономической деятельности

Дотация - периодическое денежное вознаграждение, которое предоставляется из государственного бюджета. Дотации даются предприятиям или частным лицам в целях покрытия убытков, которые они несут.

Цели и функции менеджмента.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Цели - обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей.

Функции менеджмента:

1. Планирование – непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления условий и факторов.

2. Организация – создание условий для достижения целей.

3. Мотивация – деятельность по активизации людей, работающих в организации, и побуждение их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

4. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

Верификация целей. Содержание и практическое использование правила верификации.

Цель – конечный желаемый результат или состояние к достижению которого стремится компания.

Верификация цели – это подтверждение соответствия конечной цели предопределённым эталонным целям; Верификация подтверждает, что «вы выполнили цель так, как и намеревались это сделать».

Правило верификации цели: Цели должны быть выражены в проверяемом виде за счет:

1. Выражения их в количественной форме с помощью чисел.
2. Для случаев, когда пункт 1 выполнить невозможно, то тогда цели формируют в содержательной форме, а высокая степень верификации достигается за счет того, что разрабатывается программа (календарный план) с указанием последовательности и сроков выполнения каждого шага.

Примером выполнения п.1 правила верификации может служить количественное обоснование объема производства на основе балансового метода, при котором правая и левая части баланса согласовываются за счет маневрирования переменными величины спроса и предложения.

22. Организация как одна из функций менеджмента.Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, делегирование полномочий.

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Планирование рабочего дня руководителя

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования.

План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения:

- определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

- резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.

- принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

- контроль и перенос несделанного.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Это положение подтверждается принципом Парето или принципом 80:20. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы.

Проведение деловых бесед

Деловое общение (беседа) – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности; обмен информацией, значимой для участников общения.

В деловом общении предметом общения является дело, определённый вид деятельности, связанный с производством какого – либо продукта.

Субъекты – сотрудники организации, менеджеры.

Особенности:

1. Партнёр в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;

2. Общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела;

Основная задача – продуктивное сотрудничество.

Деловое совещание

Деловое совещание — это инструмент коллективного принятия решения или координации действий сотрудников. Оно обычно проводится в том случае, если по каким-то причинам одно лицо не может принять решение самостоятельно.

Подготовка к совещанию предполагает определение того, кто будет принимать в нем участие, когда и где произойдет совещание, почему оно необходимо и что должно быть достигнуто в результате совещания.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

1) сбор и переработка информации;

2) координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

3) принятие решения.

Организованное совещание решает важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

На деловых совещаниях решаются такие вопросы, как:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;

• выявление и расчет коллективных результатов;

• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1) по назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;

• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

• подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;

• оперативные;

2) по периодичности (частоте) проведения:

• разовые;

• регулярные;

• периодические;

3) по количеству участников-.

• узкий состав (до 5 чел.);

• расширенные (до 20 чел.);

• представительные (свыше 20 чел.);

4) по степени стабильности состава участников совещания:

• с фиксированным составом;

• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

• комбинированные;

5) по принадлежности:

• партийные (и*других общественных организаций);

• административные;

• научные и научно-технические;

• объединенные.

Модели принятия решений.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

Модель оценки критериев. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу.

Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Понятие стиля управления.

Стиль управления - устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу. Первое психологическое исследование стилей управления было проведено в 1938 г. психологом К.Левином. В этом же исследовании была введена повсеместно теперь распространенная классификация стилей управления (авторитарный, демократический и попустительский). В своем эксперименте К.Левин создал из десятилетних школьников несколько групп. Ребята в этих группах занимались одинаковой работой — изготовлением игрушек. Все группы работали в одних и тех же условиях, по общей программе, выполняя одно и то же задание. Единственным отличием было то, что преподаватели существенно отличались друг от друга по стилям управления. Результаты показали, что наихудшим стилем оказался попустительский. При нем было выполнено меньше всего работы и качество ее было хуже. Наиболее эффективным оказался демократический стиль.

Золотая середина

62. Стили 1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9+9, 9.9 и их бихевиористские (поведенческие) элементы.

1,1 «нищета управления», не уделяет внимание по всем двум факторам (заботе о персонале, заботе о производстве)

9,1 max забота о производстве, выкачивание ресурсов из персонала «власть руководителя»

1,9 max забота о персонале «загородный дом»-- обстоятельственное, стихийное, творческое объединение

9,9 max обо всем, редко случается всего 3% в РБ

5,5 золотая середина

9+9 «патенализм»- руководитель выступает в роли отца, его не боятся

«опортунизм» - руководитель, который укрепляет свой авторитет

«фасадизм» - только делает вид «лицемер»

Понятие менеджмента.

Объект управления – процессы, явления, методы, которые приносят положительный результат.