Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?

А. По степени централизации:

Таблица 30

1тип Начальник и помощники

II тип Начальник н советники

III тип Начальник и участники

IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий

Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений

Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой

ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение

Так есть (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Б. По отношениям в команде:

1тии "Хирургический"

II тип "Оркестровый"

Штип "Корабельный"

IV тип "Футбольный"

Утип "Политический"

VI тип "Волейбольный"

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот)

Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые )

При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций

Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого

Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематиче­ская ротация

Так есть (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

- Сценарии (что будет, если..?).

- Программы (что нужно для..?).
НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­
ется каждый).

- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов
команды).

- Руководитель высказывается последним.

- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем
по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.
СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

- общеорганизационные;

- требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

- Что мы должны решить сейчас?

- Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

- Что у нас по этому поводу делается?

- Каковы результаты в этом деле?

- Управляемые и неуправляемые факторы.

- Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

- Какие трудности, препятствия были?

- В чем причины? Каковы причины этих причин?

- Какую же проблему мы решаем?

- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

- Что необходимо изменить?

- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

— Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

- Что удалось?

- Что не получилось?

- Почему?

- Что нужно предпринять теперь?

- Как впредь избежать подобных ошибок?
ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.

РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным
задачам.

- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­
ды ниже).

- Оценить важность и трудности соблюдения правил.

- Поработать по улучшенным правилам.

- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­
ра правил команды.

Внутрикомандные роли

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

- Для чего мы собрались?

- Какой вопрос мы обсуждаем?
Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

- В чем проблема?

- Почему плохо получается?
Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае­мых решений:

- Каковы издержки, опасности?
Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста­дии командной работы:

- Итак, каков же вывод?

- Как сформулируем решение?

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

- Как мы работаем?

- Соблюдаем ли мы режим команды ?