Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак­тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно­вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

- по заданию руководителей комбината и подразделений;

- по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений.
Таким образом, если "сверху"можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе. Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп­пой руководителей комбината.

1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

- когда возникает задача не по профилю;

- когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты
времени работников;

- когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан­
дартный подход к какой-либо задаче;

- когда срочность становится главным условием успеха;

- когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты,
расход сырья, энергии и т. д.);

- когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально
подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

- когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру­
гого подразделения или извне комбината;

- когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений
и качества труда;

- когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при­
были;

- для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

- когда необходимо определить область приложения потенциала и способно­
стей работников.

Условия, привлекательные для инноваторов

(расположены по степени важности):

- оплата труда в процентах от полученного эффекта;

- закрепление авторства для повышения престижа;

- организационная поддержка;

- простота оформления процесса внедрения;

- предоставление права выбора пути решения;

- право автора быть членом группы внедрения;

- возможность работы над проектом (материальная база, свободный выбор
времени);

- право на ошибку и гарантия оплаты за идею;

- дополнительное вознаграждение за простоту решения;

- наличие темника "узких" мест и проблем предприятия.

Факторы, препятствующие участию в инновационной группе

(расположены по степени важности):

- недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена
в использовании средств;

- нехватка или отсутствие страховых средств;

- нет профессиональных менеджеров проектов;

привычка к получению второго заработка за выполнение работ в основное время, а отсюда - недоверие и усиленный контроль; недобросовестность в подготовке и оформлении проекта; чрезмерно усложненная методика функционирования ВТК; "на мелочах не заработаешь";

личная незаинтересованность руководителей верхнего звена в осуществле­нии проектов;

навязываемое соавторство;

запоздалые выплаты обесценивают гонорары (инфляция); отсутствие системы оплаты труда экспертов.

Средства финансирования инновационных групп

4.1. Имеющиеся страховые средства:

фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука

и техника);

ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);

финансовый резерв;

отвлечение оборотных средств.

4.2. Трудности в использовании страховых средств:
отсутствие средств в необходимых размерах;

уже распределены по направлениям;

увеличивается себестоимость, уменьшается прибыль.

4.3. Возможные источники страховых средств:
кредите банке под гарантии "Комбината";
инвестиции возможных потребителей продукции;

часть прибыли от реализованных новаций, которая остается в подразделе­ниях;

личные средства трудящихся при гарантии получения прибыли и передачи части ее коллективу;

создание ТОО для крупных проектов и для экономии на налогах за превыше­ние фондов оплаты труда; получение средств от продажи уже имеющихся "ноу-хау" и др.

5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:

оплата экспертов в процентах от полученного эффекта; наличие собственной экспериментально-производственной базы; авторский и банковский надзор над реализацией новшеств; наличие системы объективной оценки проектов (принцип анонимности); наличие системы расчета экономической целесообразности внедрения нов­шества;

создание фонда реализации в банке и подразделениях (50 на 50); наличие "фонда риска";

гарантия сохранения части фонда в подразделениях; закрепление авторства; оплата за саму идею в процентах на договорной основе.

Советы консультанту

Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между со­бой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разни­ца хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело - предложить клиентам

или разработать с ними хорошие решения их проблем, проекты необходимых изменений, а реализация этих решений и проектов - дело административное, этим должны заниматься практические руководители. Если это у них не полу­чается - такие уж это руководители. Разве мы должны работать за них?"

А вот что говорят другие консультанты: "У практиков менеджмента то и дело что-то не получается с внедрением даже тех новшеств, которые они счи­тают перспективными и необходимыми. Причина этих трудностей лежит не столько в них, сколько в особенностях самого процесса реализации решений, осуществления нововведений. Мы видим здесь особую, относительно самосто­ятельную стадию управленческого процесса со своими закономерностями и границами. Эту стадию мы рассматриваем также как объект управленческого консультирования и готовы здесь предлагать свою помощь нашим клиентам".

К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если к пер­вой - отдохните. А если ко второй, то давайте думать, искать и разрабатывать новые методы работы на инновационном поле.

То методическое оснащение, которое я привел здесь, будет выглядеть жал­ким уже через несколько лет, я надеюсь. Мы сильно поможем себе и клиентам, если будем больше стараться работать с методиками, - к ним все не сводится, но от них многое зависит.

Советы руководителю

Может быть, теперь Вы согласитесь с тем, что Ваши головные боли по пово­ду изменений в Ваших организациях могут быть облегчены методическим аппа­ратом, имеющимся у консультантов. Пусть Вас не смущает то, что этот аппарат несколько проще, слабее, чем тот, который консультанты применяют при выра­ботке решений. Примите термин "консультационное сопровождение" - за ним сто­ят возможности консультантов помочь Вам на той стадии, где Вы обычно счита­ете работу с консультантом законченной. Консультационное сопровождение инновационных процессов не есть и не может быть отдельной профессией, по­этому запросите у тех консультантов, кто помогал Вам вырабатывать решения, услугу по методическому обеспечению процесса исполнения этого решения.