Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет).Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор­говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-₁ рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­мируется картина полной, законченной вертикальной интеграцииот подготов- ₍

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­маразвития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ничество- вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет).Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор­мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон­дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи­страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен­циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

Фирма статуса Market-maker:

- опережающий спрос-график изготовления коллекции;

- ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»?
категорий по сезонам;

- узнаваемый бренд.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла­шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®

тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугу­бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето­дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность,т. е. спо­собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви­жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре­форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво­его будущего состояния:

- максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус­
луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

- гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с
проектной формой организации труда и т. д.

* * *

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке".Далее следует обоснование, почему имен­но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи­мо предпринять.

* * *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады­вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког­да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи­высшим ценам.

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественноеизображение желаемого состояния на более-менее дли­тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образжелаемого будущего. Хронологическое время заме­няется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а рас­стояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно­гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, раз­меров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо-рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде­ланного в 2002 г.:

Темпы роста

В 2010 г.

В 2006 г.

На 30%	Выпуск материалов	На 60%
В 3,3 раза	Выпуск	готовых изделий на "чужих" производствах	В 5 раз
ВЗ раза	Переработка собственных материалов в готовые изделия	В 4 раза
В Зраза	Переработка собственных материалов за рубежом	B5j>as
100000м	Производство из давальческого сырья	150000м
45 000 ед.	Создание собственного производства готовых изделий	200 000 ед.
7 дилеров		Расширение дилерской сети		10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов	Реализация через дилеров	На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем	Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ­стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди­те строго.

VISION фирмы "Окно" через 3-5 лет