Консультанта вызывали?

Пригожин А.И. Методы развития организаций

Http://www.managment.aaanet.ru/stud.php

КАКОВА КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ?

Передачазнаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из тех, кто освоит эту книгу, сможет самостоятельно и небезуспешно практиковать в качестве консультанта по управлению. По край­ней мере, к этому я стремился, готовя ее к публикации.

ОБ АДРЕСЕ

Последовательность изложения построена на манер учебника: начиная с введения в профессию, описания ее предмета и поля деятельности с перехо­дом на разбор аппарата работы консультанта в реальных условиях, вплоть до завершения консультационного цикла.

Некоторые трудности передачи всего того, что было обозначено сверху, не удалось преодолеть. Очень трудно воспроизвести условия полевой работы на письме. Кроме того, когда излагаешь то, что сам делал много раз, то кажется, что все очевидно и наглядно, а со стороны, наверное, что-то выглядит недоска­занным или странным...

Какие-то разделы уже устарели для меня самого, что-то я начал обнов­лять, но пришлось остановиться.

Я адресую эту книгу нашему консультационному сообществу в надежде на то, что новые консультанты не будут шарить в темноте, как мы когда-то, а начнут сразу с той площадки, которую нам удалось загрунтовать, и быстрее и лучше нас пойдут дальше, может быть, и не оглядываясь на нее.

Каждый профессионал, прежде чем достичь зрелого уровня, вынужден делать какое-то количество неизбежных ошибок, тратить время и энергию на поиск или выработку понятийного, методического аппарата. Надеюсь, что с помощью этой книги он сможет снизить число таких ошибок и сократить вре­мя и энергию на эти поиски.

ВИДЫ ТЕКСТОВ

Имея в виду эту задачу, я включил в книгу следующие тексты.

Во-первых, изложены знания из теории организаций,которые требуют­ся в консультационной работе, и не только для широты кругозора и способно­сти к обобщающему мышлению, но и для практического руководства во взаи-

модействии с клиентурой и между собой. Конечно, всегда есть какая-то часть нашего сообщества, которая демонстративно и убежденно требует только ме­тодик, процедур, техники работы. "На теории не заработаешь", - говорят они, но весь мировой, отечественный и личный опыт большинства успешных кон­сультантов учит, что руководителей организаций интересуют не только част­ные изменения и отдельные решения. Управление ставит их перед такими за­дачами, рисками и возможностями, что естественным образом побуждает ру­ководителей к осмыслению развития своих организаций на метауровне - с не­которой высоты обобщения своих ценностей, целей, действий, последствий и отношений. Поэтому они ценят в консультанте не только мастера-ремонтника или наладчика своих бизнес-процессов, структур и стратегий, но и креатив-партнера, способного вместе с ними выйти на этот метауровень. Я надеюсь, читатель, Вы в каждой главе увидите, как это делается.

Во-вторых, предложена продуманная, испытанная концепция консульта­ционной деятельности, названная "глубоким консультированием".Она не отрицает никакой другой, но рассчитана на разностороннюю помощь клиен­там в совершенствовании их управленческого труда и самих организаций. Не­которые разработки могут использоваться и отдельно, самостоятельно, в час­тичном консультировании.

В-третьих, - "полевые материалы".Это отчеты, разработки, выполнен­ные в клиентных организациях, и т. п. - то, что вводит читателя в мастерскую консультанта, в его отношения с конкретными клиентами, в его офис. Предпо­лагается, что читатель может пользоваться "полевыми материалами" как пре­цедентом реальной практики: что-то заимствовать, использовать для построе­ния чего-то противоположного - как угодно. Стоит только иметь в виду, что приведенные материалы не случайны и неплохо оценены клиентурой.

Четвертый вид текстов -геометрический - из жизни треугольников.Речь идет о сквозной для этой книги и вечной для нас теме консультант-клиентных отношений. Консультант и клиент в известном смысле треугольники: один опирается на угол, другой - на основание свое. Каждая пара треугольников выражает некий вид отношений между ними. Возможно, не все варианты здесь изображены. Узнайте себя в какой-то паре или же добавьте неизвестный мне вариант, но тоже в треугольниках. По-моему, ни в трапециях, ни в прямоу­гольниках, ни в параллелограммах, ни в октаэдрах, ни тем более в эллипсах и окружностях консультант-клиентные отношения не выразишь. Там совсем другая геометрия...

Наконец, пятый вид текстов - прикладные советы.Они рассчитаны как на консультантов, что вроде бы очевидно, так и на практических руководите­лей. Я по опыту знаю, что многие предприниматели и управленцы интересу­ются методологией и методикой консультирования, потому что хотят сами ис­пользовать их в своей работе, отнюдь не становясь при этом консультантами. В нашей Школе консультантов по управлению почти в каждой группе есть один или несколько предпринимателей, которые приходят именно за таким продуктом, не имея цели менять профессию. Поэтому само изложение ориен­тировано и на таких читателей. Для них я также припас ряд советов.

Но есть еще одна причина, по которой эти советы и книгу я хочу донести также и до руководителей организаций всех разновидностей.

Реформы спотыкаются о менеджмент.У власти и в деловых кругах сложилось странное представление: все дело в макроусловиях. Вот изме­ним, дескать, налоговую систему, отладим цены у монополий и сборы на таможне, а политическую стабильность мы уже обеспечили, - и все хозяй­ство пошло в гору. Нет, по пути на эту гору оно спотыкается, слабо дышит и сбивает шаг из-за застарелых болезней своих главных структур: бизнес-орга­низаций.

ЧЕМ БОЛЕЮТ ФИРМЫ?

Большинство организационных патологий наши заводы, фабрики, опто­вые, розничные, страховые и иные компании унаследовали от советской куль­туры управления.

Вспоминая многих своих клиентов, я пробую сейчас выделить самые за­старелые и тяжелые болезни их организаций.

Конечно, это неумение работать с будущим.Большинство стратегий -самодельные, построенные без современных методов, и поэтому дальше при­вычного долгосрочного планирования они не идут. Но долгосрочное планиро­вание безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегическо­го управления большинству руководителей незнакомы.

А сколько своей энергетики теряют организации из-за демотивирующего стиля руководства?Он тотально "обесточивает" коллективы в самые реши­тельные моменты. Директора и президенты компаний! Посчитайте сами: ка­ково в ваших приказах соотношение позитивных и негативных воздействий на подчиненных. Наверное, где-то около 1: 3 в пользу выговоров, депремиро-ваний (чистый советизм) и прочих наказаний. Я знаю, о чем говорю: в психо­логическом отношении управление организациями у нас репрессивное. Да и все представления о мотивации дальше денег не заглядывают, что затратно и неэффективно.

Пусть тот руководитель, который уверен, что он правильно, грамотно оп­ределяет служебные функции своих подразделений и работников, откликнет­ся. Хотя именно здесь происходит почти массовое рассогласование и рассеи­вание целейпо всей оргструктуре. И именно здесь лежит огромный ресурс эффективности, о котором мало кто у нас догадывается.

Или взять осуществление нововведений. Сколько ценных начинаний ухо­дит в песок из-за неумения производить изменения вовремя и полностью! Инновационная незавершенкаведет к стагнации.

Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, са­моцентризм руководителей, боязнь делегировать ответственность - набор по­добных оргпатологий приводит к низкой управляемостиорганизаций, их очень слабой динамичности.Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...

Но сами руководители свои предприятия не вылечат: не все им видно, за­хлебываются они в текучке и не представляют, как можно иначе. Мировая прак­тика убеждает: управленческое консультирование - необходимая часть дело­вой инфраструктуры, важный источник конкурентоспособности бизнеса.

КОНСУЛЬТАНТА ВЫЗЫВАЛИ?

Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных ди­ректоров.

Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти дос­тижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руково­дителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов ру­ководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.

Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, но все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.

Вы думаете, что главные трудности во взаимодействии клиента и консуль­танта - цены, высокие гонорары? Отнюдь. Раньше, действительно, так было. Но теперь на первое место выходит время.Да, именно то время, которое руко­водителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Для многих наших клиентов это оказывается неожиданным. Иной готов зап­латить, сколько скажешь, - лишь бы ты принес готовое решение, изменил все к лучшему без его усилий.

Дело в том, что абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Не­квалифицированный спрос порождает халтурное предложение - раз вы за это платите, мы сделаем. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства?

Как-то мне прислали на экспертное заключение большую работу по стра­тегии одного крупного завода, выполненную довольно известной консульта­ционной фирмой. Я увидел откровенную подделку. А причина одна: заказ был типа "мы тут очень заняты, сделайте сами".

Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования,когда консуль­тант своими методами организует такое взаимодействие с работниками кли-ентной организации, которое только и способно привести к совместному про­екту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую.

Другая трудность. Заказчик часто требует помочь ему в решении совер­шенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих "сэйлов" работать с покупателя-

ми. А консультанта жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает само­му же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просче­тах в решениях.

Многие консультанты поэтому предпочитают начинать работу в новой организации именно с оргдиагностики, хотя клиент настаивает: "Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь извест­но". На это можно возразить только одно: "Если мой диагностический отчет не даст вам новое и ценное знание о вашей организации, можете не платить мне за уже сделанную работу, так и запишем в контракте". Для классного консуль­танта, поверьте, риск тут невелик. Диагностика для нас хороший бизнес. Уметь, конечно, надо.

Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной орга­низации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конферен­циях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что работа только начинается там, где он видит ее завершение?

Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проект­ные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть само­стоятельная стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"

А КОГО ВЫЗЫВАТЬ?

Сориентироваться в мире отечественного консалтинга руководителям не просто. Главное препятствие - это наши российские подмены. Надувание пу­зырей, щек, авансов. Вот несколько советов.

Во-первых, об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо после­днее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты.

А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектно­му подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат.

Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работаю­щие в одних странах, столь же успешны в других.

Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офис­ное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой биз­нес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подраз­деления по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультацион­ные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми.

Иначе говоря, ответьте себе на вопрос: вам нужен серийный или штучный консультант? Первый специализируется на малом числе хорошо поставлен­ных управленческих технологий и старается продавать их как можно больше­му количеству клиентов. Второй настроен на глубокую работу с личностью организации, избегает стандартных решений, ведет клиента от одной задачи к другой, доводя изменения до уровня корпоративной культуры, стиля руковод­ства и прочего "интима" фирмы.

Штучную работу обычно делают небольшие консультационные фирмы или даже отдельные индивидуальные консультанты. Последние работают либо полностью самостоятельно, либо по принципу "оболочной" организации, на­бирая каждый раз нужный состав помощников под конкретный заказ.

Перспективным и очень выгодным для клиента типом консультационных организаций я считаю т. н. партнерства, когда группа консультантов разного профиля объединяется в партнерскую фирму, имея общий офис, аппарат, орг­технику. По необходимости они группируются в разном сочетании примени­тельно к потребностям разных клиентов. Клиенту это интересно потому, что тогда он может получить хорошо согласованную и многостороннюю помощь.

Теперь я хочу дать совет, за который наверняка получу упреки от своих же коллег: некоторые консультанты очень гордятся участием в работах, выпол­ненных под эгидой, а значит, и с финансированием международных фондов (ТАСИС, Всемирный Банк и т. п.). В нашей среде хорошо известно: если кли­ент сам не оплачивает твою работу, то и спрос за нее невелик. Он с большим или меньшим интересом воспринимает идеи консультанта, но к оценке их под­ходит облегченно. Поэтому консультанты, работающие в заранее оплаченных третьим лицом проектах, постепенно теряют форму. Настоящую силу консуль­тант приобретает прежде всего в коммерческих проектах, где заказчик и кли­ент в одном лице.

Конечно, о квалификации консультанта можно судить и по его специаль­ному образованию, но полноценные государственные дипломы консультанта по управлению пока дает только Школа консультантов по управлению Акаде­мии народного хозяйства при Правительстве РФ. А больше всего консультан­ты учатся друг у друга в "полевой" работе, а также на своих конференциях и семинарах.

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!

Еще раз о западном консалтинге в России.

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний та­кого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документоо­борота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надеж­ность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-

вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".

В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными.

Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважа­емой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пя­терки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчет­ности фирмы "Xerox". Ну и что?

А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтинговыми, но спе­циалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский кон­салтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и яв­ляется частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятер­ке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управ­ленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интел­лектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.

Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методоло­гии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных стра­нах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.

Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.

Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отно­шения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмочен­ная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразде­ления.

Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирова­ние не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.

Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обо­жания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюд­жетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов кон­сультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивле­ние, когда наши общие клиенты внимательно и даже как-то по-школьному вслу­шивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-

тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, посте­пенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необя­зательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарова­ниями отечественного директорского корпуса.

Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурент­ный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носи­телей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изряд­но расширив таким образом русское западничество.

И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и со­словие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши су­мели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические раз­работки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.

И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слуша­тели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.

КЛИЕНТ МЕНЯЕТСЯ...

Самое главное, клиент пошел другой. В прежние времена, еще лет 10-15 назад, 80% моих клиентов обращались за помощью в усовершенствовании структур своих организаций, хотя нередко выяснялось по ходу работы, что 80% из этих 80 нуждаются в помощи совсем иного рода - разработке стратегии, мотивации, повышении управляемости и т. п. А когда я предлагал им начать свою работу с организационной диагностики, а тем более подводил их к необ­ходимости изменения корпоративной культуры, реакция была в лучшем слу­чае снисходительной: "Ну, если это вам для диссертации надо, то без оплаты, конечно". А сейчас появился массовый клиент, который сам начинает разго­вор с такого заказа: "Прошу вас помочь разобраться с проблемами моей фир­мы". А то и вполне внятно произносит: "Проведите оргдиагностику в моей ком­пании". Спрос становится квалифицированным, умным.

В заключение вопрос: требуется ли какое-то участие государства в разви­тии управленческого консультирования у нас в стране? Если да, то только в одном - узаконить профессию консультанта по управлению в соответствую­щих документах Министерств образования, труда и финансов. Без этого про­фессиональная структура российского общества выглядит, как в XXв. А мы в каком?

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ

Прошу Вас, уважаемый читатель, настроиться на существенное различие в предлагаемом понимании организационной природы в сравнении с тем, ко­торое Вы привыкли читать, слышать или, может быть, излагать сами. Главное в этом различии касается системной природы организаций. Точнее, речь будет идти о принципиальной ограниченности системного подхода к организациям, как, впрочем, и к социуму вообще. Такая ограниченность существует объек­тивно, но она пока плохо осмыслена управленчески. Между тем из нее вытека­ют весьма значительные следствия, выводы, которые осваиваются управлен­ческим консультированием раньше, чем самим управлением.

В концептуальном и методическом плане они будут разбираться не толь­ко в этой главе, но и на протяжении всей книги.