Формулирование стратегий развития СЕБ организации

Темп прироста рынка

«Звезды»   сеялка	«Трудные дети»   культиватор
«Дойные коровы»   плуг трактор	«Собаки» жатка

20%

10%

0%

2 1 0

Относительная доля рынка

Рисунок 3.1 – Матрица «БКГ» ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

При помощи матрицы БКГ основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Определим продуктово-маркетинговые стратегии для каждого из них.

1. Трудные дети. Стратегия ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЦХ и инвестировать в привлекательные СЦХ с целью превращения их в «звезды». Рекомендация организации по бизнес-направлениям, попавшим в квадрант «трудные дети» состоит в следующем: Потребность населения в приобретении сельхозтехники: культиватор,. ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» необходимо наращивать свой потенциал в данном направлении, реинвестируя капитал в данную бизнес-область, если не выполнять эти требования, то жатка постьепенно переползет в «собаки» и повлечет за собой убытки. 2. Звезды. Для ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» такой бизнес-областью является продажа сеялки. Учитывая то, что данный стратегический центр хозяйствования функционирует на достаточно емком и быстрорастущем рынке, необходимо наращивать объемы предоставляемых услуг, активно внедряя рекламные элементы.

3. Дойные коровы. В нашем случае «дойной коровой» оказалась бизнес-область трактор, плуг. Данные СЦХ, обладают высокой относительной долей рынка (плуг – 1,32), но функционирует на рынке с низким темпом роста (трактор – 6),(плуг – 4,8). Данная бизнес-область является хорошим источником финансирования «звезд», «трудных детей», а в случае с ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» даже «собак». Стратегия может быть направлена на сохранение еще какое-то время рыночных позиций и постепенный уход из данной бизнес-области.

4. Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба предоставляемых услуг. Таким образом, эти СЦХ, как правило, кандидаты к ликвидации. Однако, в нашем случае ситуация не столь однозначна. В компании «ГРУППА ТЕХНОКОМ» к бизнес-области «собаки» относятся такие стратегические центры хозяйствования, как постепенно переходящая в «Дойные коровы» жатка. Эта бизнес-область характеризуется относительной рыночной долей близкой к единице. То есть при благоприятном стечении обстоятельств и наращивании потенциала, возможен ее выход в область «дойных коров», что, безусловно, спасет ее от «раздевания». Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЦХ ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждого СЦХ, представить потоки инвестиций в организации и их приоритеты.

Привлекательность СЦХ

«Инвестировать»     жатка	«Инвестировать»     культиватор	«Реинвестировать»
сеялка	трактор плуг	«Остаться или медленно уходить»
	«Медленно уходить»	«Быстро уходить»

+5 Сильный +2 Средний -2 Слабый -5

Рисунок 3.2 – Матрица «GE/MacKinsey» ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

Для СЕБ «жатки» и «сеялка» необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свою способность противостоять воздействиям конкурентов; увеличивать объемы производства, повышать производительность и таким путем добиваться увеличения прибыльности СЕБ. Если СЕБ «сеялка» перейдет в позицию «Инвестировать», она будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. СЕБ, находящаяся в такой позиции, должна защищать свое положение путем обеспечения максимальных инвестиций в развитие, концентрации своих усилий на сохранении сильных сторон

Виды бизнеса, попавшие в среднюю область («Извлечь максимальную прибыль», «Средний бизнес», «Реинвестировать»), называют «пограничными». Они могут, как расти при определенных условиях, так и наоборот, сокращаться.

В позиции «Средний бизнес» у нас представлены СЕБ «трактор», «культиватор» и «плуг» характеризующиеся отсутствием каких-либо особенных качеств и осторожной стратегической линией поведения: сегментировать рынок и сконцентрировать инвестиции только в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск; разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств. СЕБ «культиватор» постепенно переходит в позицию «Инвестировать». Позиция «Инвестировать» занимает СЕБ не являющийся лидером в своей отрасли, но в то же время не отстающего от него слишком далеко. Стратегической задачей для «культиватора» является осуществление инвестиций в развитие для укрепления своих уязвимых участков (слабых сторон), поиска новых привлекательных сегментов для применения своих способностей, выборочного развития в тех направлениях, в которых данные СЕБ наиболее сильны, увеличения своей доли на рынке, то есть борьбы за лидерство.