Принцип наименьшего времени ферма

Французский математик Пьер де Ферма (1601-1665) обнаружил, что луч света, проходящий между двумя точками, движется не по кратчайшему пути, а по тому, который занимает наименьшее количество времени. Его математическое доказательство Принципа наименьшего времени привело к созданию законов отражения и рефракции.

Направляясь по самому быстрому пути, свет минимизирует свой самый дефицитный ресурс — время. Этот же принцип мы можем применить к бизнесу, думая не о времени, а о том, что является для нас самым дефицитным ресурсом. Дела следует организовывать так, чтобы самый дефицитный ресурс расходовался наиболее экономно. Все условия следует приспособить для удобства этого ресурса.

Подумайте о том, что является самым дефицитным ресурсом в вашем бизнесе. Если это время какого-то человека, то дело следует организовать так, чтобы использовать его наиболее продуктивным образом. Этот процесс имеет название, и называется он делегированием полномочий.

Делегирование не всегда важно, но когда самым дефицитным ресурсом действительно является конкретный человек, ничего не может быть важнее. Конечно, принцип делегирования известен уже много веков. И все же из сотен хорошо знакомых мне фирм только в одной эффективно практикуют делегирование.

Это фирма Bain and Company, эксцентричная компания консультантов по менеджменту, партнером которой мне довелось быть какое-то время несколько лет назад. Первой заповедью каждого из ее сотрудников было: никогда не делай того, что может сделать ниже оплачиваемый или менее опытный работник.

Такая философия устраивала меня как нельзя лучше. Любые рутинные обязанности, от покупки сэндвичей до выбора костюма, можно было препоручить младшим сотрудникам (я чуть не написал «рабам"). Таким образом удавалось максимизировать оплачиваемое клиентами время — самый дефицитный и наиболее ценный ресурс.

Закон трихотомии

Последним из законов силы, помогающих нам достичь большего меньшими усилиями, я назову заимствованный из математики Закон трихотомии. Он гласит, что каждое действительное число является либо положительным, либо отрицательным, либо нулем. Он может показаться тривиальным, но подумайте о нем в контексте создания добавочной стоимости. Как видите, мы вернулись к концепции «меньше — это больше».

В организациях и в жизни вообще мы стремимся сфокусироваться на создаваемой стоимости, игнорируя стоимость, которая вычитается. К примеру, иерархия менеджмента ценна в первую очередь тем, что помогает высшему звену осуществить цели организации. Или возьмем отдельных руководителей, которые в процессе своей работы, несомненно, создают добавочную стоимость. Или то, что организация получает выгоду от наличия родственного подразделения, способного взять на себя часть издержек путем совместного использования службы сбыта.

Но это еще не все. Каждая операция, подразделение или человек, создающие добавочную стоимость, могут быть — и, возможно, являются — причиной уменьшения стоимости. Иерархия менеджмента способна ослабить мотивацию нижестоящих, мешая им самим думать о деле или заставляя уделять больше внимания своим начальникам, нежели потребителям. Отдельные руководители могут обладать большими достоинствами, но и не меньшими недостатками, которые требуют исправления или усилий по уменьшению возможного ущерба. Родственное подразделение может взять на себя стоимость отдела сбыта, но ограничить его эффективность в плане продажи вашей наиболее рентабельной продукции, которая требует концентрации на другой группе потребителей.

На каждый плюс скорее всего есть свой минус. Значение имеет только чистый результат. Нам свойственно ошибаться, обращая внимание на положительные моменты и игнорируя отрицательные.

Одна из причин того, что мы можем добиться большего меньшими усилиями, заключается в том, что мы можем принять решение не делать вещей, имеющих отрицательную стоимость. Тут мы получаем двойную выгоду — во-первых, снижая издержки, а во-вторых, потому что снимаем негативный эффект, который больше положительного.

Самый легкий и часто лучший способ увеличить эффективность работников и организации — прекратить делать вещи, которые уменьшают чистую стоимость. Если вы не можете увидеть, какие из ваших рутинных действий — или рутинных действий организации — уменьшают стоимость, спросите ваших коллег.

Будьте готовы получить длинный список!

Резюме

Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.

Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.

Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что корпорации должны резко увеличить свою селективность и осторожность. Они должны иметь меньше собственности, меньше приобретать, больше отторгать, участвовать в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости и сократить количество видов продукции, потребителей, поставщиков и работников.

Ваша задача определить 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости, и увеличить их.

Принцип 80/20 также применим к отдельным людям и к их эффективности в плане карьеры, равно как и личной жизни.

Корпорациям и руководителям следует стараться намного меньше управлять, но при этом контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение. Тут нам может помочь теория управления, но только если мы тщательно продумаем цели и параметры измерения результатов.

Самый лучший способ начать получать больше меньшими усилиями — это прекратить все виды деятельности, которые отнимают больше собственности, чем добавляют.