Классификация инновационных стратегий
Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.
Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.
Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.
Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.
Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:
1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3) по методам менеджмента: традиционные, оп‑портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:
активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).
Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.
Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:
1) создание нового рынка;
2) стратегия непрекращающихся совершенствований;
3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.
Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.
Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
С экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – «разный» и facer – «делать») – это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологических видов производства и обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и услуг.
Диверсификация дает возможность фирмам держаться на плаву при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий перекрываются прибылью от других видов продукции, приносящих стабильную и высокую прибыль.
Процесс диверсификации связан прежде всего с выходом компании на новые рынки. То есть она либо увеличивает, расширяет рынок сбыта своей уже существующей продукции, либо создает другую продукцию для реализации ее на иных, новых рынках. Создание новой продукции связано с применением новых технологий, с большими финансовыми вложениями.
Однако такой, как правило, сложный, трудоемкий, длительный и дорогостоящий процесс оправдывает себя вполне эффективно. Функционирование компании зависит уже не от жизненного цикла одного продукта, а от разнообразия выпускаемой продукции, от степени охвата рынков сбыта.
При этом решаются не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если находят применение в различных областях бизнеса, то это – диверсифицированная компания.
Необходимость применения диверсификации может быть обусловлена различными причинами. Однако более всего выявить эту необходимость возможно на том этапе, когда фирма сопоставляет свои планируемые бизнес‑планом результаты и результаты конечные, фактические, которые реально были достигнуты. Именно здесь, выявив неполноценность, компания и принимает решение о применении того или иного типа диверсификации.
Типы диверсификации:
1) связанная – представляет собой деятельность компании в новой для нее области, связанной с уже существующими областями деятельности;
2) несвязанная – совершенно новая область деятельности компании, абсолютно не связанная с предыдущими областями, тем самым представляющая немалый риск самой компании.
Таким образом, становится очевидным, что предпочтительней является связанная диверсификация, так как компания действует в более известной для нее обстановке и подвергается меньшему риску.
Применение диверсификации обусловливается тем, что она позволяет обеспечить успешное развитие фирмы не только на данном этапе, но и в дальнейшей перспективе.
Можно сделать вывод, что, выбрав путь диверсификации, компания может решить не только текущие проблемы, но и обеспечить дальнейшее успешное развитие своей деятельности.
65 БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Бизнес‑план – это одна из разновидностей стратегического плана, который составляет руководство фирмы в письменном виде.
На сегодняшний день в нашей стране стремительно протекает процесс развития фирм различных форм собственности и очень важен процесс привлечения инвестиций.
Бизнес‑план – это рабочий инструмент в рыночной экономике, используемый всеми предпринимателями. Цель составления и разработки бизнес‑плана заключается в планировании хозяйственной деятельности фирмы на определенный период времени.
Составление бизнес‑плана направлено на решение следующих задач:
1) определить непосредственное направление деятельности организации, целевые рынки и место их организации;
2) определить долгосрочные и кратковременные цели организации, стратегию и тактику для достижения поставленных целей. Назначить лиц, несущих ответственность за осуществление стратегии;
3) установить показатели инноваций, которые организация будет предлагать потребителям. Дать оценку производственным и торговым издержкам;
4) определить уровень имеющегося персонала и условий мотивации его труда;
5) установить состав маркетинговых работ организации по исследованию рынка, продажам, ценообразованию, путям сбыта;
6) проанализировать финансовое положение организации и соответствие ресурсов возможностям решения поставленных задач;
7) спрогнозировать трудности.
Бизнес‑план обычно создается на 3–5 лет. Содержание бизнес‑плана излагается кратко. Он должен быть доступен в понимании, лаконичен, вызывать интерес у рецензента.
В бизнес‑план включаются следующие разделы:
1) возможности фирмы;
2) виды товаров (услуг);
3) рынки сбыта товаров (услуг);
4) конкуренция на рынках сбыта;
5) план маркетинга;
6) план производства;
7) организационный план;
8) правовое обеспечение деятельности фирмы;
9) оценку риска и страхование;
10) финансовый план;
11) стратегию финансирования. Значительность и эффективность бизнес‑плана заключаются в его комплексности и целенаправленности. Качественная разработка бизнес‑плана дает возможность конкретно определить итоговую цель, рассчитать требуемые ресурсы, построить временной график реализации цели. Следовательно, бизнес‑план представляется совершенно необходимым инструментом в любой предпринимательской деятельности в рыночных условиях экономики.