И конкурентное преимущество 3 страница

не обслуживает такой сегмент, на него стоит обратить особое внимание в ходе сегментации, а не исключать из рассмотрения: этот сегмент таит в себе новые возможности.

На рис. 7.3 представлен случай, когда имеются две релевантные перемен­ные сегментации. Но на практике бывает и более двух переменных из че­тырех важнейших категорий: продукт, тип покупателя, канал реализации и географическое положение. Все отрасли при ближайшем рассмотрении оказываются неоднородными. При использовании нескольких значимых переменных сегментации количество получаемых матриц резко возрастает. Проблема, таким образом, состоит в том, как с помощью выборочных пере­менных сегментации получить всего несколько матриц, на основе которых впоследствии можно было бы выработать адекватную конкурентную стра­тегию.

ОТНОШЕНИЯ ПЕРЕМЕННЫХ СЕГМЕНТАЦИИ

Чтобы перейти от множества переменных сегментации к созданию опти­мальных матриц для разработки стратегии, необходимо начать с исследо­вания взаимоотношений между переменными. Число значимых перемен­ных можно сократить, объединив те из них, которые описывают похожие признаки или вообще один и тот же признак. Например, географическое положение можно связать с определенным типом покупателя (автомобиль­ные компании, расположенные на Среднем Западе); тип покупателя обычно тесно связан с используемым каналом доставки (небольшие компании, пос­тавляющие кровельные материалы, все работают через дистрибьюторов). Если строить матрицу сегментации с большим количеством переменных, описывающих смежные признаки, многие клетки окажутся пустыми.

Те переменные сегментации, которые в значительной степени коррелиру­ют, следует объединить, так как в этом случае одна из переменных будет вы­ступать как заместитель значения другой переменной. Корреляция перемен­ных сегментации бывает и частичной, но все равно позволяет значительно сократить число потенциально возможных сегментов, так как при использо­вании всех переменных многие клетки матрицы будут пустыми. Важно выде­лить все взаимосвязанные переменные, чтобы объединить те из них, которые коррелируют между собой, в одну, и обнаружить все пустые клетки.

Важно также понимать, почему те или иные переменные коррелируют: неправильный выбор переменных может дать ложное направление всему процессу. Если одна из переменных не является надежным заместителем Другой, а просто отражает текущую ситуацию в компании или случайность,

354 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

соединение таких переменных в одну будет ошибочным. В результате мы не сможем в получившейся матрице точно идентифицировать те клетки, ко­торые представляют никем не используемые возможности. Например, если небольшие компании, поставляющие кровельный материал, работали бы через дистрибьюторов не по экономическим причинам, а потому, что так сложилось исторически, тогда отказ от прямых продаж этим компаниям как отдельному сегменту был бы большой ошибкой. «Материализовать» такой сегмент, даже если он до последнего времени не был идентифицирован как отдельный, можно через телемаркетинг или путем приема заказов по ком­пьютерной сети.

КОМБИНИРОВАННЫЕ МАТРИЦЫ СЕГМЕНТАЦИИ

Важнейшие независимые переменные, которые выделяются в ходе процесса фильтрации, описанного в предыдущих разделах, представляют собой го­товые оси для матриц отраслевой сегментации. Там, где переменных более двух, матрица сегментации отрасли будет многомерной и ее трудно изобра­зить на листе бумаги. Можно попробовать построить разные матрицы для каждой пары переменных, а затем рассмотреть каждую из получившихся матриц с точки зрения разработки на ее основе конкурентной стратегии. Однако такой подход представляется не вполне удовлетворительным: зна­чимые сегменты могут оказаться комбинацией более двух переменных и при рассмотрении матриц остаться незамеченными.

Для сегментации отрасли при наличии более двух переменных полезным будет метод создания комбинированных матриц. Процесс создания таких матриц изображен на рис. 7.4. В производстве оборудования для нефтяных компаний имеются как минимум две значимые переменные сегментации по­купательского рынка помимо типа покупателя и его местоположения: уро­вень технологической оснащенности компании и тип собственности (в отно­шении компании). На рис. 7.4 все переменные распределены по парам, затем две матрицы сегментации объединены, а пустые клетки удалены.

При объединении матриц не только сокращается число пустых сегмен­тов (удаляются пустые клетки), но и становятся явными корреляции между переменными, которые в противном случае были бы упущены из виду. На рис. 7.4 отмечены клетки, в которых встречается невозможная комбинация значений переменных. При объединении матриц лучше всего начинать с объединения всех переменных сегментации в рамках одной категории. На­пример, на рис. 7.4 все переменные, касающиеся покупателей, объединены в одну категорию.

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 355

После того как переменные сегментации, принадлежащие одной рас­ширенной категории, объединены, можно переходить к объединению переменных разных категорий. В этом случае лучше всего организовать матрицу сегментации таким образом, чтобы одна ось представляла бы все переменные, связанные с покупателем (тип покупателя, тип канала реали­зации, местоположение покупателя), а другая — переменные, описываю­щие продукт. Если общее число переменных невелико, можно с помощью такой процедуры создать одну двумерную матрицу сегментации отрасли. Матрица, возможно, будет достаточно большой, но у нее есть одно пре­имущество — она представляет всю отрасль, и это облегчает ее стратеги­ческий анализ. На рис. 7.5 приведена такая матрица для производства не­фтедобывающего оборудования; она получается в результате добавления к исходной двух переменных сегментации, касающихся продуктов: 1) про­дукт высшего класса по отношению к стандартному продукту; 2) продукт, приспособленный по уровню мощности для глубокого бурения или для бурения на небольшой глубине.

Иногда количество релевантных переменных сегментации и получен­ных сегментов настолько велико, что единая матрица становится слишком громоздкой. В этом случае стоит заново пересмотреть переменные сегмен­тации и дискретные значения каждой переменной, чтобы лишний раз убе­диться в том, что описываемые ими различия действительно важны. Если это так, то вместо одной громоздкой матрицы можно в последующем ана­лизе использовать две или три, чтобы не упустить никаких стратегически значимых моментов.

Наряду с уже существующими в отрасли сегментами матрица сегмента­ции должна содержать и потенциальные сегменты. Потенциальные сегмен­ты могут обнаружиться в результате применения совершенно новых пере­менных сегментации (например, добавляется канал реализации, так как есть вероятность перехода в будущем на прямые продажи вместо оформления всех сделок через дистрибьюторов) или добавления новых значений уже су­ществующих переменных (например, новые технические характеристики и новый уровень качества сплава).

Матрица сегментации — это аналитический инструмент, а не самоцель. Аналитик должен начинать с составления максимально полного списка пе­ременных сегментации, чтобы не упустить ни одной возможности. Пере­менные комбинируются или удаляются только в ходе анализа, по мере того как уточняются рабочие варианты матрицы. В процессе обычно стоит поп­робовать применить несколько разных схем сегментации: так можно посте­пенно выявить все наиболее важные для структуры отрасли различия меж-ДУ видами продуктов и категориями покупателей.

358 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

Рис. 7.6. Процесс сегментации отрасли

Проверка матрицы сегментации осуществляется через анализ конку­рентных стратегий. Когда сфера деятельности всех конкурентов отражена в матрице, обнаруживаются новые сегменты или переменные сегментации. И наоборот, анализ деятельности конкурентов часто привлекает внимание к тем сегментам, которые неизбежно должны обслуживаться совместны­ми усилиями нескольких конкурентов. Я еще буду говорить об этом ниже, при обсуждении взаимосвязей между сегментами. На рис. 7.6 схематически изображены все обязательные стадии процесса сегментации отрасли.

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 359

Сегментация отрасли и конкурентная стратегия

Сегменты отрасли различаются прибыльностью и источниками конкурент­ных преимуществ для работающих в этих сегментах компаний. Основные стратегические вопросы, которые возникают в связи с сегментацией, таковы:

• В каких сегментах отрасли должна конкурировать компания (масштаб
сегмента)?

• Каким образом стратегия компании должна соответствовать принятой схеме сегментации?

Компания может принять стратегическую установку на широкую сферу деятельности и охватить таким образом большое число сегментов или, на­оборот, в эксклюзивном порядке работать на несколько сегментов, избрав стратегию фокусирования. Руководству компании, выбравшей широкую сферу деятельности, следует помнить о том, что в этом случае компания становится уязвимой в силу структурно-экономических различий между сегментами; но и компания, выбирающая специализацию, должна призна­вать, что существует угроза со стороны фирм с широкой специализацией, которые конкурируют в ее сегменте (или сегментах) наряду с остальными сегментами. Компания, выбирающая узкую специализацию, должна уметь защищать свои сегменты. Кроме того, следует всегда помнить о том, что сегментация — процесс динамический и схема сегментации будет меняться в соответствии со структурными изменениями в отрасли.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ СЕГМЕНТА

Первое, на что должно обратить внимание руководство компании при выбо­ре сегмента для работы на рынке, это прибыльность в различных сегментах. Прибыльность сегмента зависит от его структурных характеристик, размера и потенциала роста рынка, а также от соответствия между возможностями компании и потребностями сегмента.

Структурные характеристики, способствующие прибыльности

Привлекательность сегмента с точки зрения его структурных характеристик определяется интенсивностью действия в сегменте пяти движущих сил кон­куренции. Но анализ действия пяти движущих сил конкуренции на уров­не сегмента и на уровне всей отрасли показывает, что это действие будет

360 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

разным. В рамках сегмента потенциальные конкуренты — это компании, которые в настоящий момент обслуживают другие сегменты рынка отрасли помимо компаний, не работающих в этой индустрии. Продукты, являющи­еся потенциальными субститутами для того или иного продукта в сегмен­те, — это чаще всего другие разновидности продукта той же отрасли наря­ду с продуктами других отраслей. В сегменте конкурируют как компании, специализирующиеся на обслуживании исключительно данного сегмента, так и компании, которые также работают и в других сегментах. Рыночная власть поставщиков и покупателей будет специфической для данного сег­мента, но может зависеть и от того, покупают ли продукт этого сегмента по­купатели из других сегментов и каков объем продаж поставщика за предела­ми сегмента. Таким образом, структурный анализ сегмента в значительной степени зависит от ситуации за пределами сегмента и в гораздо большей степени, чем структурный анализ отрасли, определяется ситуацией в других отраслях.

Сегменты отрасли существенно отличаются друг от друга в том, что ка­сается структурных характеристик, способствующих прибыльности. На­пример, в производстве крупных турбогенераторов сегмент, где продуктом являются мощные генераторы, а покупателями — крупные частные элек­тростанции, привлекателен с точки зрения структуры. Мощные генерато­ры — это в высшей степени технологически сложные изделия, и барьеры для вхождения в этот сектор высоки из-за особенностей действия эффекта масштаба и кривой обучения. Крупные товарные единицы обладают боль­шим потенциалом в плане дифференциации, чем мелкие продукты. Боль­ший термический КПД крупных генераторов также позволяет покупателям снизить свои издержки, что способствует меньшей чувствительности поку­пателя к цене. Крупные электростанции, как правило, менее требовательны к технологической стороне продуктов и предпочитают продукты, обладаю­щие большим количеством разнообразных технических характеристик, что представляет прекрасные возможности для дифференциации продуктов конкурирующих компаний. У крупных электростанций, кроме того, имеют­ся значительные финансовые ресурсы, позволяющие руководству обращать меньше внимания на цену. Наконец, продажи частным электростанциям осуществляются путем закрытых переговоров, что позволяет избежать от­крытых аукционов, на которых выбирается наименее приемлемый лот.

Важным первым шагом в нахождении того сегмента, в котором компа­ния могла бы успешно конкурировать, является анализ привлекательности каждого сегмента. В качестве теста на прибыльность полезно просчитать до­ходность компании в различных сегментах — в тех, где она уже работает, и сравнить результаты с результатами структурного анализа всей отрасли и

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 361

любыми доступными данными по прибыльности каждого сегмента данной отрасли. Например, некоторые данные можно получить, проанализировав результаты работы конкурентов, избравших стратегию специализации в своих сегментах. Различия между сегментами по прибыльности будут по­разительными. Однако реальный уровень прибыльности сегмента вполне может и не соответствовать потенциальному и не должен служить инди­катором потенциала прибыльности: компания, работающая в сегменте, не всегда оптимизирует свою стратегию для каждого сегмента или для рассмат­риваемого сегмента, и тогда реальные доходы в сегменте будут меньше, чем можно было бы получить при оптимальной стратегии.

Размер сегмента и его потенциал в отношении роста

Сегменты чаще всего различаются по своему абсолютному размеру и тем­пам роста. Размер сегмента и его рост сами по себе являются важными пара­метрами и должны учитываться руководством при его выборе для работы компании. Размер и рост отражаются и на привлекательности его структу­ры с точки зрения прибыли. Ожидаемые темпы роста в каждом сегменте важны для оценки интенсивности конкуренции и угрозы со стороны новых конкурентов, тогда как размер сегмента многое говорит о его привлекатель­ности для работающих в данной отрасли крупных конкурентов. Иногда компании легче поддерживать выгодную позицию в небольшом сегменте, так как большие компании в нем не заинтересованы.

Определение размера сегмента и ожидаемых темпов роста в нем, как пра­вило, является сложной задачей. Информация обычно собирается далеко не тем способом, который позволил бы увидеть значимые границы сегмента, особенно если он определяется в соответствии с соображениями спроса и затрат, а не традициями и договоренностями в отрасли. Поэтому компании, скорее всего, придется вкладывать деньги в сбор специальных данных или исследования рынка, чтобы получить соответствующие действительности оценки размера сегмента и его потенциала роста.

Позиции компании в сегменте

Ресурсы и навыки компании, отраженные в структуре ее цепочки стоимос­ти, обычно хорошо подходят для обслуживания одних сегментов и пло­хо — для других, что влияет на привлекательность того или иного сегмента Для конкретной компании. Каждый сегмент имеет свои, отличные от других сегментов требования для получения конкурентных преимуществ, и эти требования будут выявляться при построении матрицы сегментации. Инс-

362 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

трументарий, описываемый в главах 3 и 4, можно использовать и для опре­деления конкурентной позиций компании в различных сегментах, а также для поиска возможностей продвижения на более выгодные позиции.

ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ СЕГМЕНТАМИ

Сегменты, как правило, связаны между собой — наличие этих взаимосвязей должно непременно учитываться при выборе сегмента, в котором компания собирается конкурировать. Сегменты считаются связанными, если какой-то вид деятельности в цепочке стоимости может выполняться одновременно для участников этих различных сегментов, — в дальнейшем именно такую ситуацию я буду иметь в виду, говоря о взаимосвязях между сегментами. Су­ществует много возможностей объединить сегменты, выполняя какой-либо вид деятельности одновременно для нескольких из них. Например, один и тот же торговый персонал может работать для нескольких категорий поку­пателей, один и тот же производственный центр — выпускать разные виды продукта.

На рис. 7.7 и 7.8 изображена типичная ситуация: взаимосвязанные це­почки создания стоимости обслуживают два сегмента. Значительно связан­ными считаются такие сегменты, для которых одновременно выполняемые виды деятельности составляют существенную долю от общих издержек или имеют значительное влияние на степень дифференциации продукта. Взаи­мосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям между подразделени­ями, конкурирующими в смежных отраслях. Отличие состоит только в том, что взаимосвязи между сегментами возникают в рамках отрасли, тогда как взаимосвязи между подразделениями возникают между компаниями, рабо­тающими в разных отраслях.* Кроме того, взаимосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям, возникающим при одновременной работе ком­пании в нескольких географических зонах.

Более подробно взаимосвязи анализируются в главе 9, где особое внима­ние уделено взаимосвязям между подразделениями. Но те же базовые по­нятия применяются и в настоящей главе, поэтому я кратко на них останов­люсь. Взаимосвязи между сегментами имеют стратегическое значение, если выгоды от осуществления какого-либо вида деятельности одновременно для нескольких сегментов превосходят затраты на его осуществление. Осу­ществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких

* В зависимости от прочности взаимосвязей в рамках отрасли и между отраслями опре­деляются границы различных со стратегической точки зрения отраслей. — Прим. авт.

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 363

сегментов дает максимальные выгоды, если затраты на эти виды деятель­ности зависят от эффекта масштаба и кривой обучения или способствуют более эффективному использованию производственных мощностей в этой деятельности. Эффект масштаба или обучения в том или ином виде деятель­ности подразумевает, что одновременное осуществление операций для не­скольких сегментов дает компании преимущества в издержках, которыми не могут воспользоваться конкуренты, работающие исключительно в од­ном сегменте. Одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов выгодно также там, где оно способствует дифференциации или снижению затрат на нее. Одновременная работа для нескольких сегментов наиболее важна для дифференциации тогда, когда она играет для диффе­ренциации ключевую роль, то есть благодаря ей можно сделать продукт зна­чительно более выделяющимся на фоне продуктов конкурентов или сущес­твенно сократить затраты на придание продукту особых свойств. Например, компания, у которой центры обслуживания организованы для нескольких сегментов, получит преимущество по сравнению с теми конкурентами, ко­торые работают только в одном сегменте, если именно обслуживание играет ключевую роль в дифференциации продуктов, а благодаря охвату несколь­ких сегментов компания снижает затраты, связанные с приемом на работу более квалифицированного обслуживающего персонала.

Выгоды от наличия взаимосвязей между сегментами часто сопровожда­ются затратами на координацию, поиск компромиссного решения и потерю гиб­кости: это является побочным эффектом одновременного обслуживания не­скольких сегментов. Затраты на координацию возникают от того, что процесс одновременной работы в нескольких сегментах устроен достаточно сложно. Затраты на компромиссное решение приходится нести потому, что цепочка создания стоимости, приспособленная к обслуживанию одного сегмента, не является оптимальной для обслуживания другого, а обслуживание обоих сег­ментов на равноправных основаниях лишает компанию возможности удов­летворительно обслуживать хотя бы один из них. Например, марка, реклама и имидж продуктов высшего класса не будут соответствовать продукту более низкой ценовой категории, и наоборот. Компания вынуждена разрабатывать и рекламировать обе марки, если она хочет сохранить за собой оба сегмента. Например, компания К. Hattori использует название Seiko для дорогих часов, а название Pulsar — для часов средней категории. Но даже при этом продавцы часов часто говорят покупателям, что Pulsar — это на самом деле Seiko.

Иной, менее крайней формой затрат на компромиссное решение явля­ется случай, когда цепочка создания стоимости для обслуживания одного сегмента отличается от оптимальной цепочки, необходимой для обслужи­вания другого, но при этом цепочка одной и той же структуры может быть

использована для обслуживания обоих сегментов при некоторых потерях в области затрат или дифференциации. Например, если один и тот же тор­говый персонал осуществляет продажи покупателям двух сегментов, это не так эффективно, как если бы этот персонал работал бы только на один сегмент; или производственный процесс, достаточно гибкий для произ­водства двух разновидностей продукта, будет менее эффективным, чем если бы он был специально разработан для производства исключительно одного продукта.

366 ЧАСТЬ II. КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

Размывание границ сегмента — это одна из форм компромиссного ре­шения, которое принимает компания, когда обслуживает несколько сегмен­тов одновременно. Например, покупатели в одном из сегментов начинают требовать обслуживания на тех же условиях, что и в другом сегменте. Это означает, что цены, установленные на продукт в одном сегменте, будут ана­логичными и для продуктов, предлагаемых в другом. Таких проблем не будет у конкурентов, работающих только в одном из сегментов. И так как одно из оснований сегментации — это различия в организации цепочки со­здания стоимости, необходимость поиска компромисса при обслуживании нескольких сегментов возникает почти всегда.

Необходимость поиска компромисса при одновременном обслуживании нескольких сегментов может частично или полностью свести на нет возмож­ности получения конкурентных преимуществ за счет осуществления неко­торых видов деятельности для нескольких сегментов. Компания вынуждена сопоставить затраты на дублирование некоторых видов деятельности для обслуживания разных сегментов (например, два производственных про­цесса или две марки) с затратами на разработку компромиссной структуры цепочки стоимости. В самых крайних случаях такой компромисс не просто уничтожает все преимущества, но еще и создает негативные последствия. Например, из-за несоответствий, возникающих между двумя марками или двумя производственными процессами, конкуренция в одном сегменте ме­шает работе в другом — даже если при этом цепочки создания стоимости будут совершенно разными.

Наконец, последний вид затрат, возникающих при осуществлении де­ятельности одновременно для нескольких сегментов — это затраты при по­тере гибкости. Когда виды деятельности по созданию стоимости охватывают несколько сегментов, это ограничивает возможности гибкой модификации стратегий в разных сегментах, что создает барьеры для выхода из сегмента. Затраты при потере гибкости, равно как и другие виды затрат на одновремен­ное осуществление видов деятельности, подробно обсуждаются в главе 9.

Чтобы сравнить конкурентные преимущества в нескольких сегментах и только в одном из них, надо рассчитать зависимость от соотношения между выгодами от одновременного осуществления видов деятельности в нескольких сегментах и затрат на такое осуществление. В большинстве отраслей схема взаимосвязей между сегментами не организована равно­мерно. Одни пары сегментов теснее связаны, чем другие. Компания может пойти и на такой вариант, когда одни виды деятельности осуществляют­ся одновременно для одной группы сегментов, а другие виды деятельнос­ти — для иной группы сегментов, которая, возможно, будет пересекаться с первой.

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 367

В результате такой схемы взаимосвязей между сегментами компании часто объединяются в группу сегментов, которые обслуживают. Например, компании Xerox, Kodak и IBM — традиционные производители копиро­вальных аппаратов — конкурируют в области мощных высокопроизво­дительных аппаратов, тогда как Ricoh, Savin, Canon, Minolta и некоторые другие компании всегда обслуживали сектор небольших аппаратов для ин­дивидуального пользования. Высокопроизводительные аппараты выпуска­ются небольшими партиями и продаются напрямую организациям, кроме того, есть ряд технологических параметров, отличающих их от аппаратов индивидуального пользования; последние же находятся в массовом про­изводстве и продаются через дистрибьюторов. Чтобы охватить весь спектр продукции, компании Xerox пришлось создать подразделение, равноценное отдельной компании (Fuji Xerox), а компания Canon с большим трудом рас­ширяла ассортимент, активно вкладывая деньги в развитие тех видов де­ятельности, которые необходимы для производства дорогостоящих машин. Этот пример показывает, что чем больше затраты на осуществление некото­рых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов, тем более необходимо компании с широкой специализацией, если она хочет добить­ся успеха, разрабатывать существенно различающиеся цепочки стоимости для обслуживания каждого сегмента. И все же при этом наличие нескольких цепочек создания стоимости часто сводит к нулю все выгоды от широкой сферы деятельности.

Хорошим способом проверить наличие взаимосвязей между сегментами является размещение конкурирующих компаний в клетках матрицы сег­ментации отрасли (см. рис. 7.9). Если все конкуренты, работающие вмес­те в одном из сегментов, трудятся также в некотором другом сегменте, это надежный показатель наличия взаимосвязей между сегментами. Распреде­ление конкурентов по сегментам может подсказать и схему взаимосвязей.* И однако, стоит помнить о том, что конкуренты могли и не распознать всех связей между сегментами, поэтому некоторые из этих связей в данный мо­мент не используются.

Взаимосвязи между сегментами могут навести на мысль и о дальнейшем сокращении матрицы сегментации отрасли. Сегменты, между которыми существует много прочных взаимосвязей, можно объединить: здесь обслу­живание одного из них естественным образом требует обслуживания при этом и другого сегмента. Как только компания попадает в один из сегмен­тов, прочно связанных с другими, барьеры для выхода в смежные сегменты

* Очень познавательно бывает также расположить конкурентов в каждом сегменте в соответствии с их позицией — сильной или слабой. — Прим. авт.

Рис. 7.9. Позиции конкурентов, представленные в матрице сегментации отрасли

оказываются достаточно низкими. А это означает, что благодаря анализу взаимосвязей матрицу сегментации отрасли для проведения стратегическо­го анализа можно упростить.

ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ СЕГМЕНТАМИ

И СТРАТЕГИИ ШИРОКОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ

Взаимосвязи между сегментами подсказывают последовательность шагов при разработке стратегий широкой специализации, охватывающих не­сколько сегментов, но только в том случае, если эти взаимосвязи являют­ся источником конкурентных преимуществ. Те сегменты, между которыми существуют прочные взаимосвязи, образуют кластер, который и должна обслуживать компания. Эти прочные взаимосвязи также указывают на ло­гическую последовательность переходов компании из одного сегмента в другой. Компания, вышедшая на рынок одного из сегментов, скорее всего, сможет попасть и в другие сегменты, прочно с ним связанные.

Если компания делает ставку на стратегию широкой специализации, это означает, что, по мнению руководства, выгоды от использования взаимо­связей между сегментами перевешивают затраты на одновременное осу­ществление деятельности для нескольких сегментов; такая компания разра-

Сегментация отрасли и конкурентное преимущество 369

батывает стратегию с расчетом на укрепление взаимосвязей и минимизацию расходов на координацию и принятие компромиссных решений. Последние разработки в области технологий производственного процесса в наше вре­мя способствуют снижению затрат на компромиссы при одновременном обслуживании нескольких товарных сегментов, так как увеличивается гиб­кость процесса, позволяющая производить несколько разновидностей про­дукта на одном заводе. Такие и подобные им разработки, повышающие гиб­кость методов осуществления тех или иных видов деятельности, позволяют обойтись без потерь в области затрат или дифференциации и работают на пользу компаний с широкой стратегией специализации.

И все же компания, выбирающая широкую сферу специализации, не должна стремиться охватить все сегменты отрасли: в некоторых сегментах выгоды от одновременного осуществления нескольких видов деятельности неминуемо будут нейтрализованы затратами на компромиссные решения. Обслуживание всех сегментов нежелательно также потому, что не все сег­менты в равной степени привлекательны со структурной точки зрения. При этом компании с широкой специализацией придется, скорее всего, взять на себя обслуживание некоторых невыгодных сегментов: например, если от них зависит общий уровень затрат или дифференциации в одновременно осуществляемых видах деятельности или если отказ от этих сегментов оз­начает потерю позиций также и в выгодных сегментах. Как будет сказано в главе 14, компания, занимающая невыгодные сегменты, тем самым не поз­воляет конкурентам развернуть там свою базу для расширения: ведь, заняв один сегмент, конкурент может использовать его взаимосвязи с выгодными для компании сегментами. Например, американские производители авто­мобилей оставили незанятым достаточно невыгодный сектор малолитраж­ных автомобилей и тем самым «подарили» японским компаниям возмож­ность выхода на американские рынки.