Контроль и ответственность при реализации управлен гос решений в органах ГиМУ
Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых управленческих решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:
- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;
- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль;
- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.
Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях.
Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых управленческих решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:
- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;
- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль;
- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.
Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях.
37.Условия и факторы, определяющие качество и эффективность управлен гос решений в органах ГиМУ.Причины некачественной реализации УР
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К числу этих факторов следует отнести:
-законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
-четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
-объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
-время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
-организационные структуры управления;
-формы и методы осуществления управленческой деятельности;
-методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
-субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка
‑состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
-систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Наиболее распространенные причины некачественных решений:
-информационные перегрузки руководителя. Большое количество решений, принимаемых руководителем, неизбежно ведет к снижению их качества;
-несбалансированность воздействия решений на различные подразделения организации;
-принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания;
-отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;
-несоблюдение стандартов делопроизводства;
-установление нереальных («мобилизующих») сроков исполнения решений или их запоздалость;
-принятие решений под влиянием эмоций;
-выбор стереотипных решений;
-нехватка информации для принятия решений;
-принятие решений без учета факторов риска и неопределенности;
-принятие решений для примирения различных точек зрения (компромиссных решений).