Классификация стратегий
А) Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:
· продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические);
· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.
Б) По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:
1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;
2. наступательные. Они ключают:
· -активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;
· -стратегии слияния;
· -стратегии приобретения.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.
Базовые стратегии развития заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации, они делятся на следующие группы:
· стратегии интенсивного развития;
· стратегии интеграционного развития;
· стратегии диверсификации;
· стратегии сокращения.
В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным аспектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:
1. Инновационные стратегии находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми, это даёт повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности), инновационные риски;
2. Инновационные стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.
3. Инновационные стратегии дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.
4. Инновационные стратегии дают повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач.
5. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, его реструктуризации.
6. Инновационные стратегии дают усиление противоречий в руководстве организации - выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации.
При стратегии интенсивного ростаорганизация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста:
1. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна.
2. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию.
3. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного ростахорошо описываются матрицей И. Ансоффа (матрица товар-рынок) - это аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
| Существующий товар | Новый товар | |
| Существующий рынок | Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:
· проникновение на рынок,
· развитие рынка,
· разработка товара
· и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
· Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке. Но при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;
· Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; «старые товары и технологии — новый рынок» (продуктовая и технологическая стратегия);
· Стратегия развития товара — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы; «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
· Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало; «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.
Стратегии интеграционного роста —это
стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);
стратегия интеграции с промышленными потребителя и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);
стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).
Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
Стратегия диверсификациивключает следующие стратегии:
конструкторская диверсификация (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
конгломератная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращениязаключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.