Модель деятельности исполнителя при выполнении решения

ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА. ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация).

Управленческое решение - это определенный этап процесса управления, превращающий его в активную трудовую деятельность, целенаправленные и согласованные совместные действия людей.

3 системы, в которых принимаются решения:

1. Техническая

2. Биологическая

3. Социальная

Этапы разработки и реализации управленческого решения:

1. Сбор информации

2. Анализ информации и выявление проблемы

3. Разработка различных альтернативных вариантов решения проблемы

4. Выбор наилучшего варианта и его утверждение

5. Выполнение мероприятий, предусмотренных в тексте управленческого решения

6. Контроль результатов его выполнения и промежуточный контроль

7. Анализ полученных результатов и информирование лица, принявшего решение об этих результатах

8. Архивирование информации, связанной с упр. решением.

Управленческое решение обычно направлено на:

§стратегическое планирование деятельности организации;

§управление деятельностью руководителей разных уровней;

§ управление человеческими ресурсами;

§ управление производственной и обслуживающей деятельностью;

§ формирование системы управления компании;

§ управленческое консультирование;

§ управление внутренними и внешними коммуникациями.

На практике используются следующие основные системы целей деятельности хозяйствующих субъектов:

- экономические цели, которые предусматривают завоевание и удержание определенной цели на рынке для отдельных товаров и по всему ассортименту, максимизация прибыли, возмещение за счет доходов затрат, снижение убытков, увеличение объема продаж и др.;

- технические цели, которые ориентируют предприятие на улучшение качества продукции, повышение технического уровня оборудования, машин и технологий и др.;

- социальные цели, которые предусматривают сокращение рабочего времени, улучшение социального обеспечения в старости, дают гарантии занятости и др.;

- экологические цели, которые нацеливают предприятия на предотвращение ущерба окружающей среде путем снижения уровня загрязнения воды и воздуха, уменьшения количества отходов и их переработки, устранения шума и др.

Конечной целью деятельности предприятия является максимизация прибыли.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

МОДЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЯ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ РЕШЕНИЯ

Процесс реализации управленческого решения предусматривает выполнение всех функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Как и всякое планирование, планирование выполнения управленческого решения рассматривается как способ, с помощью которого лицо, принимающее его, обеспечивает единое направление усилий работников (подразделения, службы, предприятия) на достижение заложенного в решении результата и определении мероприятий по его достижению по объектам, задачам и времени.

По форме плана может быть представлен в виде:

• таблиц с указанием номера (кода) мероприятия, содержания, сроков выполнения, исполнителя, ответственного за контроль реализации решения;

• сетевого графика, позволяющего наглядно представить и проанализировать взаимодействия между исполнителями, организовывать контроль процесса реализации решения. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны работ по видам работ и исполнителям;

• коротких, лаконичных письменных или устных предписаний (указаний) конкретному работнику с указанием цели, содержания и срока выполнения работы.

План реализации управленческого решения, как правило, является приложением к приказу или распоряжению-(указанию), в котором объявляется это решение.

Для эффективного исполнения решений осуществляется организация такого исполнения, которая заключается в создании необходимых общих условий для исполнителей и обеспечить для них:

• достаточную информацию;

• полномочия на использование ресурсов (административных, трудовых, материальных и др.);

• ответственность в соответствии с характером проблемы и наделенными полномочиями;

• допустимость конкретных мероприятий по критериям норм, правил, морали, сложившейся организационной культуры предприятия, а также права, законов государства.

Эффективность реализации решения достигается мотивацией исполнителя на основе создания условий для согласования его социальных и экономических интересов с целевыми установками решения. Если исполнитель уверен, что качественное выполнение решений, в границах его полномочий, реализует какую-то, соизмеримую часть его интересов (доход, репутация, статус, улучшение условий труда и др.), то его действия будут направлены на достижение четкости, соблюдения сроков и снижение издержек в реализации конкретного решения.

Организация контроля за процессом реализации решения является обязательной функцией в процессе принятия и реализации управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько) безответственность исполнителей, а возможность и необходимость выявления и решения возникающих в процессе реализации проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этой функции заключается в организации обратной связи при принятии решения, способствующей его реализации, и необходимого развития для достижения цели предприятия.

В процессе контроля выбираются контролируемые показатели, определяются отклонения от этих показателей и устраняются несоответствия. Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно реализации решения, а также закрепить опыт на будущее. Результаты контроля по завершении реализации решения являются основой для:

• стимулирования работы исполнителей;

• повышения мотивации на выполнение решений; .

• организации направленной учебы исполнителей;

• оценки потенциальных возможностей, выявления ресурсов и упущенных возможностей, которые могут быть использованы в будущих решениях;

• оценки действующей системы принятия решения и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения и в основном направлено на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом. Подведением итогов завершается управленческий цикл, на базе которого формируется новый управленческий цикл.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решений; использование межфункциональных групп; использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности и реальности.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений доисполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

• решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

• решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

• решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

• решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «приступить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований. Это полнота модели, ее мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность и гибкость модели.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях. Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно,что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.