Стратегии выхода на новые рынки
На практике используется широкая классификация стратегий выхода на новые рынки. Сводная характеристика конкурентных стратегий приведена в таблице 4.4.
С целью формирования стратегии выхода на новый рынок проводится анализ и классификация инструментов стратегического управления.
Под инструментами стратегического управления понимаются методы и модели стратегического анализа, стратегического планирования и принятия стратегических решений для постановки и реализации стратегических целей. При этом выделены следующие основные признаками классификации таких методов и моделей:
- цели (глубина) моделирования;
- набор факторов, лежащих в основе моделей;
- этапы стратегического управления.
Таблица 4.4.
Классификация конкурентных стратегий выхода на новые рынки
| Признак классификации | Типовые стратегии | Стратегические альтернативы |
| 1. По сфере конкуренции | 1.1. Глобальная 1.2. Ориентированная на страну | 1.1.1. Глобальное фокусирование 1.2.1. Стратегия защищенной ниши 1.2.2.Стратегия учета национальных условий |
| 2. По типу конкурентного поведения | 2.1. Адаптивная 2.2. Креативная | 2.1.1. Патиентная 2.1.2. Коммутантная 2.2.1. Эксплерентная |
| 3. По доле рынка | 3.1. Базовая 3.2. Конфронтационная 3.3. Стратегия специалиста | 3.1.1. Глобальной ниши 3.1.2. Стратегия «следующего за лидером» 3.2.1. Фланговый удар 3.2.2. Обход (товарный или географический) 3.2.3. Партизанская атака |
| 4. По источнику конкурентного преимущества | 4.1. Кооперационная 4.2. Инновационная 4.3. Имитационная | 4.1.1. Участие в продукте крупной компании 4.1.2. Стратегическое партнерство 4.2.1. Стратегия технологического лидера 4.2.2. Стратегия технологического последователя 4.3.1. Копирование 4.3.2. Адаптация 4.3.3. Межотраслевая адаптация |
| 5. По степени агрессивности | 5.1. С высокой степенью агрессивности 5.2. С низкой степенью агрессивности | 5.1.1. Стратегия, направленная на увеличение доли рынка - экстенсивное расширение доли - расширение за счет диверсификации - расширение рынка 5.2.1. Стратегия, направленная на увеличение объема прибыли - за счет высокой рентабельности; - за счет высокой оборачиваемости финансовых средств; за счет снижения издержек |
По целям моделирования все стратегические модели могут быть отнесены к одной из трех групп: структурные модели, детальные модели, алгоритмические модели. Сравнительный анализ приведенной выше классификационных групп представлен в таблице 4.5.
Таблица 4.5
Сравнительный анализ классификационных групп маркетинговых стратегий
| Группа моделей | Структурные | Детальные | Алгоритмические |
| Цели | Определение общих направлений развития предприятия | Получение детальных рекомендаций относительно набора стратегических действий | Формулирование общей стратегии предприятия, выработка набора стратегических действий предприятия |
| Количество используемых факторов | Большое | Малое | Различное |
| Степень формализации | Низкая | Высокая | Средняя |
| Примеры | Модель Мак- Кинси «7S»; Модель Портера «Пять сил конкуренции» | Матрица Ансоффа «Продукт-Рынок»; Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «Доля рынка - Рост рынка»; Модель Портера «Базовые стратегии фирмы»; Кривая опыта | Модель Портера «Анализ конкуренции»; GAP - анализ; метод «LOTS». |
На каждом этапе стратегического управления используют различные инструменты, имеющие свои достоинства и недостатки. Предложенная классификация методов и моделей стратегического управления по этапам разработки стратегии способствует их систематизации и выбору наиболее подходящих из них. Для примера рассмотрим подробнее модель стратегического управления, опирающуюся на матрицу И. Ансоффа (рис.4.15). Суть матрицы в том, что показывает взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых работает предприятие.
| Существующий продукт | Новый продукт | |
| Существующий рынок | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия развития продукта |
| Новый рынок | Стратегия расширения рынка | Стратегия диверсификации |
Рис.4.15. Матрица И. Ансоффа
Рассмотрим каждую предлагаемую стратегию подробнее с учетом применяемых в рамках стратегии инструментов (табл.4.6).
Таблица 4.6.
Ключевые стратегии по матрице И. Ансоффа
| № п.п. | Вид стратегии | Основной инструмент | Источники роста |
| Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). | Повышение конкурентоспособности продуктов | - увеличение доли рынка - увеличение частоты использования продукта (в т.ч., за счет программ лояльности) - увеличение количества использования продукта - открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей | |
| Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) | Определить новых потен-циальных потребителей существующих продуктов | - географического расширения рынка - использования новых каналов дистрибуции - поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы | |
| Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) | Ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. | - добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов - расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов) - разработка нового поколения продуктов - разработка принципиально новых продуктов | |
| Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) | Подразумевает выход на принципиально новую территорию для компании | - компания не видит возможностей достиже-ния своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; - новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; - когда имеющейся информации недоста-точно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса; развитие нового направления не требует серьезных инвестиций. |
Согласно последней рассмотренной в таблице 4.6 стратегии диверсификации, она может иметь одну из следующих форм (табл.4.7).
Таблица 4.7
Формы диверсификации
| № п.п. | Вид диверсификации | Суть диверсификации |
| Горизонтальная | фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга | |
| Вертикальная | деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. | |
| Концентрическая | развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. | |
| Конгломератная | новое направление деятельности компании никак не связано с существующими |
Матрица И. Ансоффа позволяет выделить стратегические варианты и адаптировать их под инновационный продукт. Это позволит выделить 4 направления:
1. Глубокое внедрение на рынок, т.е. укрепление лояльности и построение долгосрочных отношений (формирование приверженности).
2. Разработка новых товаров для существующих рынков компании.
3. Вывод существующего товара на новый рынок.
4. Создание нового товара для нового рынка.
На основе построения матрицы конкурентных преимуществ можно разработать продуктовую политику, позволяющую достигнуть конкурентных преимуществ, учитывая положение предприятия на рынке (рис. 4.16).
| Позиция на рынке | Упреждающие стратегии | Пассивные стратегии |
| Лидеры рынка | «Захват», «Защита» | «Перехват», «Блокировка» |
| Преследователи лидеров рынка | «Атака», «Прорыв», «Окружение» | «Следование», |
| Избегающие прямой конкуренции | «Сосредоточение сил на выгодных участках» | «Сохранение позиций», «Обход» |
Рис. 4.16. Матрица конкурентных преимуществ
Таким образом, реализуя рассмотренные методы и принципы формирования продуктовой политики предприятия, возможно достижение устойчивых высоких конкурентных позиций, при этом необходим периодический анализ и корректировка продуктовых стратегий.
Вопросы и задания
Контрольные вопросы:
1. Как факторы внешней среды, а именно политический и экономический, формируют продуктовую политику предприятия?
2. Опишите PEST-анализ, и в чем его практическая значимость?
3. В чем стратегическая значимость методов формирования продуктовой политики?
Тесты
1. Для анализа рыночной ситуации необходимо:
А) использовать маркетинговые исследования и систему маркетинговой информации;
Б) использовать вторичную информацию о рынке;
В) использовать только систему маркетинговой информации.
2. Маркетинговые исследования проводят в целях:
А) снижения репутационного риска;
Б) уменьшения трансакционных издержек;
В) уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.
3.Определение факторов успеха и конкурентных преимуществ относятся к:
А) анализу рынка;
Б) конкурентному анализу;
В) анализу потребительских предпочтений.
4. Показатель эффективности маркетинга отражает:
А) величину «отдачи» на единицу маркетинговых расходов;
Б) увеличение объема продаж;
В) снижение маркетинговых расходов.
5. Объединение АВС и XYZ- анализов позволяет:
А) дать характеристику продуктовой политики;
Б) дать характеристику позициям ассортимента с точки зрения значимости для бизнеса;
В) дать характеристику отдельным позициям товара.
6. Матрица БКГ - :
А) позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.
Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.
В) позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.
7. Матрица «Мак-Кинси» - :
А) позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.
Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.
В) позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.
8. Матрица целесообразности инвестирования в развитие товара:
А) позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.
Б) позволяет позиционировать находящиеся в разработке товары, выбрать наиболее перспективные и сосредоточить усилия и ресурсы на их коммерциализацию.
В) позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.
9. Матрица И.Ансоффа - :
А) позволяет обосновать решения в области расширения производства товара или его модификации.
Б) показывает взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых работает предприятие.
В) позволяет позиционировать продукцию, стратегически планировать и управлять.
10. Матрица конкурентных преимуществ -
А) позволяет разработать продуктовую политику.
Б) позволяет разработать политику продвижения;
В) позволяет разработать политику распределения.