Управління стратегічним бізнес-портфелем фірми

План:

1. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній.

2. Матриця Бостонської консультативної групи.

3. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі.

4. Матриця Шелл/ Директ Полиси Матрикс.

5. Матриця Хофера/ Шенделя.

6. Матриця Артур Д.Литтл/ Лайф Сайкл.

1. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній

Аналіз здійснюється у вісім етапів.

1) Аналіз поточної стратегії. Визначають тип диверсифікації, аналізують останні придбання у бізнес-портфелі та обсяг інвестицій до кожної галузі.

2) Оцінка привабливості кожної галузі, що представлена у бізнес-портфелі.

3) Оцінка конкурентних позицій кожного підрозділу.

4) Побудова стратегічних матриць для оцінки співвідношення підрозділів у портфелі.

5) Ранжирування підрозділів:

· за результатами минулої діяльності;

· за прогнозами майбутнього розвитку.

6) Виявлення стратегічних відповідностей між видами діяльності й оцінка відповідності кожного виду діяльності загальній стратегії компанії.

7) Ранжирування підрозділів щодо пріоритетності інвестування.

8) Використання результатів аналізу для поліпшення діяльності корпорації. Можливо:

· придбання нових компаній, створення бізнес-одиниць всередині корпорації, позбавлення від підрозділів, що не відповідають загальній стратегії;

· зміцнення конкурентних позицій ключових видів діяльності;

· використання стратегічної відповідності, перетворення її на конкурентну перевагу;

· перерозподіл ресурсів корпорації до сфер з більш високими можливостями.

Розглянемо основні стратегічні матриці, призначені для аналізу бізнес-портфеля.

2. Матриця Бостонскої консультативної групи

Матриця розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consulting Group (BCG, БКГ) у 1968 році. У процесі вивчення різних компаній (24 види продуктів) група встановила взаємозв’язок між кумулятивним обсягом виробництва і зниженням витрат на одиницю продукції завдяки ефекту досвіду.

Закон досвіду стверджує, що витрати на одиницю продукції зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні загального випуску продукції з моменту початку виробництва. Відсоток у різних галузях неоднаковий – для автомобільної промисловості 12%, для виробництва напівпровідників 40% тощо. Формула кривої досвіду:

,

де – планові і базові витрати на одиницю продукції, – кумулятивний обсяг випуску продукції з моменту початку виробництва відповідно в плановому і базовому періодах, – еластичність витрат на одиницю продукції (константа).

При збільшенні частки ринку витрати знижуються також завдяки ефекту масштабу.

За результатами досліджень група зробила висновок, що головною умовою перемоги в конкуренції й одержання високих фінансових результатів є завоювання якомога більшої частки ринку.

Структура моделі БКГ. Модель БКГ являє собою квадратну чотирьохклітинкову матрицю (рис. 1).

Темп зростання ринку у порівняних цінах	Високий (вище, ніж в середньому по економіці)	ЗІРКИ	ВАЖКІ ДІТИ
Низький (нижче, ніж в середньому по економіці)	ДІЙНІ КОРОВИ	СОБАКИ

10 Висока 1 Низька 0,1

Відносна частка ринку

Рис. 1. Матриця Бостонської консультативної групи

За віссю абсцис відкладається частка ринку бізнес-одиниці відносно її найбільшого конкурента. У оригінальній версії матриці для осі абсцис використовується логарифмічна шкала (10; 1; 0,1), оскільки виявлена групою залежність між обсягом виробництва і витратами на одиницю продукції в логарифмічних координатах має вид прямої лінії. Границя між високою і низькою частками ринку дорівнює 1, отже, до лівих клітинок матриці можуть потрапити тільки лідери. Деякі експерти пропонують встановити границю на рівні 0,75-0,8, щоб до лівих клітинок мали шанс потрапити інші сильні компанії.

За віссю ординат відкладається темп зростання ринку. В оригінальній версії матриці границя між високими і низькими темпами встановлена на рівні подвоєного темпу зростання ВНП плюс темпи інфляції. Проте можна встановити й іншу границю, наприклад, середній по економіці темп зростання. Важливо, щоб підрозділи з галузей, що швидко зростають, потрапляли у верхні квадранти матриці, а решта – у нижні. Не бажано встановлювати границю на рівні нижче 5%.

Кожний підрозділ зображується на матриці у вигляді кола (пухирця), площа якого пропорційна обсягу продажів даного підрозділу.

Розрізняють чотири стратегічні позиції підрозділів у квадрантах матриці.

Високий темп – мала частка (важкі діти, знаки питання, дикі кішки, темні конячки). Ринок є привабливим, проте мала частка не дає змоги використати ефекти масштабу і досвіду, а отже, підрозділ не є конкурентоспроможним. Для збільшення частки і перетворення на «зірку» підрозділ має зростати значно швидше, ніж ринок в цілому. Це потребує значних інвестицій, які самостійно забезпечити неможливо.

Компанія має вирішити, чи варто фінансувати «захоплювача ресурсів» за рахунок інших підрозділів. Існують дві стратегічні можливості:

· агресивна стратегія інвестицій і експансії з метою виростити «зірку»;

· згортання операцій, якщо ризик і витрати виявляються неприйнятними.

Високий темп – велика частка (зірки). Для збереження частки на ринку, який зростає, потрібні значні інвестиції, але зірки вже здатні самостійно генерувати потік готівки. Деякі можуть обходитися без зовнішнього фінансування, інші, особливо «молоді», все ще залишаються захоплювачами ресурсів. Основна стратегічна проблема для зірки – не перестаратися з інвестиціями, щоб вони встигли окупитися. По мірі старіння зірки опускаються до нижнього квадранту і перетворюються на дійних корів.

Низький темп – висока частка (дійні корови). Подальше зростання таких підрозділів недоцільне. Доходи починають перевищувати потреби і спрямовуються на виплату дивідендів або на інвестиції у зірки та перспективних важких дітей. Дійних корів зберігають та підтримують; до тих, що слабшають та переміщуються до правого нижнього кута квадранта, застосовують стратегії збирання врожаю і скорочення.

Низький темп – мала частка (собаки). Можуть залишатися в складі портфеля лише за умови позитивного внеску у діяльність фірми в цілому. Сильні собаки можуть виживати досить довго; але чим ближче підрозділ до правого нижнього кута квадранту, тим очевидніше, що він зв’язує активи компанії, які можна розмістити більш вигідно. Отже, слід застосовувати стратегію збирання врожаю, скорочення або ліквідації.

Успішним вважається рух бізнесу шляхом «важка дитина – нова зірка-захоплювач ресурсів – зірка на самофінансуванні – дійна корова». Звичайно своя корова інвестує у свою зірку; але якщо зірка або корова виявляються більш привабливими для конкурента, ніж для материнської фірми, їх можна продати.

Важкі діти, не здатні стати зірками, приречені на сповзання до нижньої клітинки матриці і перетворення на собак з уповільненням темпів зростання галузі. Можливі ще два варіанти небажаних змін: перетворення зірки на важку дитину та дійної корови на собаку.

Типові помилки при формуванні бізнес-портфеля за моделлю БКГ:

· надто багато зірок; коштів не вистачатиме, і ці зірки може з’їсти чужа корова;

· надто багато корів; є вільні кошти, але немає перспектив; доцільно з’їсти чужу зірку;

· недостатнє інвестування в перспективних важких дітей;

· фінансування всіх важких дітей замість найбільш перспективних;

· надмірне інвестування у стабільних дійних корів.

Переваги і недоліки матриці БКГ. Матриця БКГ зосереджує увагу на русі готівки; це допомагає визначити фінансові аспекти корпоративної стратегії.

До принципових недоліків відносяться такі:

· висока частка ринку веде до низьких витрат, але не до високого прибутку; багато лідерів не є зірками за прибутковістю, а багато нішерів не є собаками чи важкими дітьми;

· ефекти масштабу і досвіду – не єдині і не головні джерела конкурентної переваги;

· високі темпи зростання – не єдиний і не головний критерій привабливості галузі;

· позиція лідера на ринку, що повільно зростає, не гарантує статусу дійної корови.

Менш суттєві недоліки:

1) чотирьох клітинок мало для якісного аналізу; бажано мати середню позицію;

2) складно формулювати конкретні рекомендації для підрозділів;

3) більш важливим є не поточний стан підрозділу, а його дрейф;

4) модель не працює в галузях зі слабкою конкуренцією, незначними обсягами продажів, а також у випадку взаємної залежності деяких галузей бізнесу.

3. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі

Матриця запропонована на початку 1970-х років спільно компанією General Electric і консалтинговою фірмою McKinsey. У матриці вперше враховані не лише «фізичні» характеристики бізнесу (обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій), але і суб’єктивні (мінливість ринку, технології, персонал). Матриця забезпечує єдину базу для порівняння стратегічних позицій різних видів бізнесу. Головна увага приділяється рентабельності інвестицій.

Структура моделі GE/McKinsey. Модель являє собою квадратну матрицю з дев’яти клітинок (рис. 2).

За віссю абсцис відкладається інтегральна (багатофакторна) оцінка конкурентної позиції стратегічного підрозділу у галузі, яка визначається за формулою:

ДОВГОСТРОКОВА ПРИВАБЛИВІСТЬ ГАЛУЗІ

Висока

Переможець-1

Інвестувати

Переможець-2   Зростати Питання   Здобувати доход 6,67   Середня Переможець-3   Зростати     Середній бізнес   Здобувати доход Той, що програв-1 Здобувати доход і скорочуватися 3,33   Низька   Створювач прибутку Здобувати доход Той, що програв- 2 Здобувати доход і скорочуватися   Той, що програв-3 Йти з бізнесу

10 6,67 3,33 0

Сильна Середня Слабка

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ В ГАЛУЗІ

Рис. 2. Матриця Дженерал Електрик/ МакКинси

,

де – індекс стратегічного підрозділу; – значимість (вага) -го фактора конкуренто-спроможності; – експертна оцінка -го фактора для -го підрозділу (0-10 балів).

Приклади факторів, які можна враховувати при оцінці конкурентної позиції, представлені в табл. 1. Аналітику необхідно вирішити, чи оцінювати кожний з підрозділів:

а) на основі однакових факторів, що забезпечує основу для міжгалузевого порівняння;

б) на основі найбільш значимих факторів у відповідних галузях, що дозволяє зробити більш об’єктивний висновок про конкурентні позиції.

За віссю ординат відкладається інтегральна (багатофакторна) оцінка довгострокової привабливості галузі, яка визначається за формулою:

,

де – значимість (вага) -го фактора привабливості галузі; – експертна оцінка -го фактора привабливості галузі, де працює -й стратегічний підрозділ (0-10 балів).

Приклади факторів, які можна враховувати при оцінці довгострокової привабливості галузі, також представлені в табл. 1.

Стратегічні підрозділи представлені у матриці у вигляді кіл (пухирців). Площа кола пропорційна загальному обсягу продажів на даному ринку, а затінений сектор всередині кола представляє частку ринку підрозділу.

Спочатку в моделі використовували 40 факторів, потім – 15 (9 – конкурентна позиція, 6 – привабливість галузі). Зараз число і склад факторів жорстко не фіксують.

Розглянемо варіанти стратегічних позицій підрозділів у клітинках матриці.

Позиції з високою пріоритетністю інвестування:

Переможець 1. Висока привабливість, сильна позиція. Підрозділ є лідером ринку. Стратегія – захист досягнутого шляхом здійснення активних інвестицій.

Переможець 2. Висока привабливість, середня позиція. Стратегія – інвестиції з метою отримати максимальні вигоди від сильних сторін і зміцнити слабкі.

Таблиця 1. Фактори привабливості галузі і конкурентної позиції

в моделі Дженерал Електрик/ МакКінсі

Довгострокова привабливість галузі (можливості і загрози)

Конкурентна позиція бізнесу (сили і слабості)

Фактори ринку (споживчі): · місткість ринку і темп його зростання · стадія життєвого циклу · диференціація продукції · купівельна спроможність · цінова еластичність попиту · циклічність і сезонність попиту Конкурентні фактори: · структура конкуренції · інтенсивність конкуренції · дія п’яти конкурентних сил, ступінь інтеграції Економічні і технологічні фактори: · поточна і перспективна прибутковість · здатність протистояти інфляції · бар’єри входження і виходу · потреба в інвестиціях · рівень технологій, що застосовуються · використання виробничих потужностей Демографічні, соціальні, правові (в т.ч. державне регулювання) і екологічні фактори

Позиція на ринку: · відносна частка ринку і темп її зміни · провідна конкурентна перевага · конкурентоспроможність за ціною та якістю · імідж фірми · рівень прибутковості Сили/слабості по функціональних зонах: · НДДКР · маркетинг (знання споживачів, асор-тимент, сервіс, ціни, збут, комуникації, організація й ефективність маркетингу) · матеріально-технічне забезпечення · виробництво/технологія (патенти, ноу-хау, рівень технологій, ефекти масштабу та досвіду, рівень завантаження виробничих потужностей, рівень витрат) · персонал (кваліфікація, дисципліна) · менеджмент (стратегії, організаційні структури управління, інформація) · фінанси (адекватні фінансові ресурси) · інші переваги (розташування тощо)

Переможець 3. Середня привабливість, сильна позиція. Стратегія – визначити найбільш привабливі сегменти ринку й інвестувати в них, захищатися від конкурентів, домагатися збільшення прибутковості.

Позиції, у яких можливі селективні інвестиції:

Питання. Висока привабливість, слабка позиція. Стратегія – розвивати окремі сильні сторони, знайти нішу і сконцентруватися в ній, якщо це неможливо – піти.

Середній бізнес. Середня привабливість, середня позиція. Стратегія – інвестувати обережно, тільки за умови високої прибутковості і низького ризику.

Створювач прибутку. Низька привабливість, сильна позиція. Стратегія – інвестиції лише для підтримки прибутковості у короткостроковій перспективі, оскільки раптово може розпочатися колапс галузі і доведеться уходити.

Позиції, у яких інвестиції небажані:

Той, що програв 1. Середня привабливість, слабка позиція. Стратегія – визначити і розвивати сегменти з низьким рівнем ризику; отримувати прибуток за рахунок окремих сильних сторін або залишити ринок.

Той, що програв 2. Низька привабливість, середня позиція. Підрозділ – не лідер, але гідний конкурент. Стратегія – сконцентрувати зусилля на захисті бізнесу в найбільш прибуткових сегментах; якщо конкуренти пропонують гарну ціну – продати підрозділ.

Той, що програв 3. Низька привабливість, слабка позиція. Здобувати прибуток, поки це можливо, або піти.

Переваги матриці:

· вводить поняття середньої позиції;

· використовує значно більш широкий набір змінних, ніж матриця БКГ;

· вказує напрями руху ресурсів корпорації до більш перспективних видів бізнесу.

Недоліки матриці:

· стратегічні рекомендації для окремих підрозділів надто загальні;

· за матрицею неможливо визначити підрозділи, що готові стати переможцями, тому що їх галузі переходять у стадію швидкого зростання;

· неясно, як потрібно змінювати структуру бізнес-портфеля корпорації, наприклад, чи не виснажить ресурси компанії інвестування в переможців;

· довгострокова привабливість галузі не завжди пов’язана з високою прибутковістю.

4. Матриця Шелл/ Директ Полісі Матрикс

У 1975 році британсько-голландська хімічна компанія Shell запропонувала власну модель стратегічного аналізу, що одержала назву Direct Policy Matrix. Матриці БКГ і GE/McKinsey виявилися неприйнятними для компанії Shell з таких причин:

1) у вертикально-інтегрованої нафтової компанії Shell всі альтернативні кінцеві продукти виходили з одних і тих самих заводів; отже, потрібно було визначити пріоритети по ланках технологічного ланцюжка;

2) в умовах енергетичної кризи робити висновки на основі минулої статистики стало недоцільно, і довелося зосередитися на прогнозуванні перспектив розвитку.

Основна ідея матриці – раціональне спрямування ресурсів корпорації до найбільш перспективних бізнес-одиніць. Якщо модель БКГ зосереджена на русі готівки, а модель МакКінсі – на рентабельності інвестицій, то модель Шелл враховує обидва ці критерії.

Структура моделі Шелл-ДПМ. Модель являє собою квадратну матрицю з дев’яти клітинок (рис. 3):

ПЕРСПЕКТИВНІСТЬ ГАЛУЗІ БІЗНЕСУ   0 3,33 6,67 10	Лідер виду бізнесу	Стратегія посилення конкурентних переваг	Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес
Стратегія зростання	Продовжувати бізнес з обережністю	Продовжити бізнес з обережністю або частково згорнути виробництво
Стратегія генератора готівки	Стратегія часткового згортання	Стратегія згортання бізнесу

0 3,33 6,67 10

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ БІЗНЕСУ

Рис. 3. Матриця Шелл/ Директ Полісі Матрикс

За віссю абсцис відкладається інтегральна оцінка конкурентоспроможності бізнесу компанії, за віссю ординат – інтегральна оцінка перспектив розвитку галузі. Порядок розрахунку цих оцінок, а також площ кілі секторів, що представляють окремі підрозділи, виконується так само, як у матриці Дженерал Електрик/МакКінсі. При цьому враховуються практично ті самі фактори, що представлені у табл. 1.

Стратегічні рекомендації по клітинках матриці подаються в табл. 2.

Таблиця 2. Стратегічні рекомендації залежно від позиції у матриці Шелл/ДПМ

№	Стратегічні позиції	Стратегії, що рекомендуються
	Галузь перспективна (зростання), бізнес сильний	Інвестувати, поки галузь зростає; захищати лідерство; поступитися поточним прибутком заради майбутнього
	Галузь середня (зрілість), бізнес сильний	Намагатися зберегти позиції для самофінансування і, можливо, інвестування у інші галузі
	Галузь безперспективна (спад), бізнес сильний	Основне джерело доходу. Розвиток не потрібний, тому здійснюються лише інвестиції, що підтримують
	Галузь перспективна (зростання), бізнес середній	Щоб стати лідером, потрібні значні зовнішні інвестиції. Доцільні, якщо є шанс домогтися конкурентних переваг
	Галузь середня (зрілість), бізнес середній	Інвестувати обережно і невеликими порціями, якщо є впевненість у швидкій віддачі
	Галузь безперспективна (спад), бізнес середній	Перетворити активи і позицію на ринку у гроші, щоб згодом освоїти більш перспективний бізнес
	Галузь перспективна (зростання), бізнес слабкий	Якщо здатні на дуже великі і ризиковані інвестиції – подвоїти масштаб бізнесу, інакше – піти
	Галузь середня (зрілість), бізнес слабкий	Відмовитися від інвестицій, максимізувати грошові потоки і поступово звертати бізнес
	Галузь безперспективна (спад), бізнес слабкий	Позбутися даного бізнесу, і чим скоріше, тим краще.

Рішення, що приймаються за матрицею, залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджменту: життєвий цикл виду бізнесу (крива стрілка на рис. 3) чи грошові потоки компанії (дві прямі стрілки на рис. 3).

Переваги матриці:

· перша спроба враховувати в моделі стадію життєвого циклу галузі;

· враховуються як пріоритети інвестування, так і рух готівки.

Недоліки матриці:

· важко сформулювати конкретні стратегічні рекомендації;

· краще застосовувати для аналізу споріднених бізнес-областей;

· важко вибрати фактори для аналізу і оцінити їх значимість.

5. Матриця Хофера/Шенделя

Чарльз Хофер і Д. Шендель довели, що існуючі матриці (зокрема, БКГ і МакКінсі) непридатні для аналізу діяльності на нових ринках і запропонували безпосередньо враховувати при розробці стратегій стадії життєвого циклу.

Методика Хофера і Шенделя передбачає:

· позиціонування бізнес-одиниць на матриці розвитку ринку;

· визначення оптимального бізнес-портфеля для компанії;

· вибір шляхів формування оптимального бізнес-портфеля.

Структура моделі Хофера/Шенделя. Модель являє собою прямокутну матрицю з 15 клітинок, у якій за віссю абсцис виділяють 3, а за віссю ординат – 5 зон (рис. 4).

СТАДІЇ РОЗВИТКУ РИНКУ	Зародження	Стратегії	збільшення	Розкручу-вання
Прискорене зростання	частки	ринку
Уповільнене зростання	Стратегії	зростання	або Ліквідація
Зрілість/ Насичення	Стратегії збільшення прибутку	Концентрація на своєму ринку
Спад/Розпад	Стратегії активів	скорочення фірми	або Відмова

10 6,67 3,33 0

Сильна Середня Слабка

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ В ГАЛУЗІ

Рис. 4. Матриця Хофера/Шенделя

За віссю абсцис відкладається інтегральна (багатофакторна) оцінка конкурентної позиції стратегічного підрозділу в галузі (так само, як у матрицях МакКінсі і Шелл).

За віссю ординат подаються стадії розвитку ринку; кількісна оцінка не передбачається – лише позиціонування у певну клітинку. Стадію визначають за табл. 4.

Стратегічні рекомендації по клітинках матриці представлені в табл. 3.

Таблиця 3. Стратегічні рекомендації залежно від позиції у матриці Хофера/Шенделя

Стратегія	Зміст стратегії
Збільшення частки ринку	Великі капіталовкладення – більші, ніж середні по галузі. Доцільні горизонтальні злиття або розвиток унікальних конкурентних переваг.
Зростання	Мета – підтримка конкурентних позицій на ринках, що зростають. Темп капіталовкладень високий, але дорівнює середньому по галузі.
Збільшення прибутку	Мета – рентабельність, а не зростання. Інвестиції лише для підтримки.
Концентрація на своєму ринку або скорочення активів	Мета – перегляд розмірів активів і використання їх для збільшення грошових потоків. Частка ринку фірми має бути близько 15% від лідера. Можна придбати подібні невеликі фірми і дотягти до 15%; якщо менше 15%, краще продати або ліквідувати.
Розкручування (типу відновлення)	Мета – якнайшвидше зупинити процес зниження продажів. Застосовуються стратегії, призначені для виведення бізнесу з кризи (збільшення доходів, зменшення витрат, продаж активів тощо).
Ліквідація або відмова	Мета – одержати якомога більше готівки в процесі виходу з бізнесу. Застосовується тоді, коли ще можна знайти зацікавлених покупців.

Таблиця 4. Стадії життєвого циклу ринку

Продажі   Прибуток
Стадія	Зарод-ження	Зростання	Зрілість / Насичення	Спад / Розпад
Приско-рене	Уповіль-нене	Зрілість	Насичен-ня	Спад	Розпад
Темп зростан-ня ринку	Низький	Дуже високий	Високий	= темпу росту ВНП	= темпу росту населення	Від’ємний	Близький до нуля
Зміни в темпах росту	Невеликі	Швидке приско-рення	Швидке уповіль-нення	Повільне уповіль-нення	Невеликі	Швидке уповіль-нення/ низькі	Невеликі
Число сегментів	Дуже мало	Декілька	Декілька	Декілька чи небагато	Декілька чи небагато	Мало	Мало
Зміни конструк-ції	Дуже великі	Великі	Середні	Незначні	Незначні	Незначні	Незначні
Темпи змін кон-струкції	Незначні	Незначні/середні	Дуже великі	Великі / середні	Незначні	Незначні	Незначні
Основна функці-ональна проблема	НДДКР	Техничне забезпе-чення	Вироб-ництво	Маркетинг, дистрибуція, фінанси	Фінанси	Марке-тинг, фінанси

Переваги матриці:

На відміну від інших, дана матриця призначена насамперед для балансування бізнес-портфеля. Розрізняють 3 типи ідеальних і 4 типи незбалансованих портфелів.

Ідеальні портфелі:

1) Портфель зростання: види бізнесу з високими темпами росту і помірною нормою прибутку. Кілька стабільних переможців для підтримки великого числа переможців, що формуються, високе відношення заборгованості до доходу і низькі дивіденди.

2) Портфель прибутку: види бізнесу з низькими темпами росту і високою нормою прибутку. Багато великих стабільних переможців і декілька переможців, що формуються; низьке відношення заборгованості до доходу і високі дивіденди.

3) Збалансований портфель: рівномірно представлені переможці, що формуються, і переможці на стадії зрілості.

Незбалансовані портфелі:

1) Багато слабких підрозділів на ранніх стадіях зростання, не вистачає грошей;

2) Багато слабких підрозділів на останніх стадіях зростання, те ж саме;

3) Багато сильних стабільних підрозділів, є надлишок грошей, але немає куди вкладати;

4) Багато підрозділів, що розвиваються, потенційно сильних, але недостатньо грошей для їх фінансування.

Ідеальні портфелі показані на рис. 5.

СТАДІЇ РОЗВИТКУ РИНКУ		Конкурентна позиція		Конкурентна позиція		Конкурентна позиція
Сил.	Сер.	Сл.	Сил.	Сер.	Сл.	Сил.	Сер.	Сл.
Зарод-ження
Приск.зрост.
Упов. зрост.
Зрі-лість
Спад

Бізнес-портфель зростання Бізнес-портфель прибутку Збалансований БП

Рис. 5. Три ідеальних бізнес-портфелі

Недоліки матриці:

1) матриця придатна лише для галузей з явним життєвим циклом;

2) передбачається, що усі види бізнесу компанії пов’язані між собою і мають подібні життєві цикли; інакше Хофер і Шендель рекомендували матрицю МакКінсі;

3) для реалізації обраної стратегії у компанії може не вистачити коштів (грошовий баланс не обов’язково передбачається таким, що дорівнює нулю);

4) стратегії, що рекомендуються, відповідають відразу декільком клітинкам матриці; відмін у стратегіях залежно від конкурентної позиції компанії в галузі майже немає;

5) стратегії показують, що необхідно зробити, але неясно, як це зробити.

6. Матриця Артур Д. Літтл / Лайф Сайкл

Матриця розроблена відомою консалтинговою компанією Артур Д.Літтл.

Структура моделі ADL/LC. Модель являє собою матрицю з 20 клітинок (рис. 6).

За віссю абсцис відкладається інтегральна (багатофакторна) оцінка конкурентної позиції стратегічного підрозділу у своїй галузі, що визначається так само, як і в попередніх моделях. Єдина відмінність – виділяються не три, а п’ять основних позицій:

· домінуюча – така фірма може бути лише одна; часто це результат квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства;

· сильна– фірма сама вибирає стратегії незалежно від конкурентів і має переваги перед ними; відносна частка ринку близько 1,5, але абсолютної переваги немає;

· сприятлива– має певні переваги; це один з лідерів у слабоконцентрованих галузях, де всі конкуренти схожі, або має свою нішу і захищена від конкуренції;

· міцна – бізнес домагається прибутку, спеціалізуючись у вузькій і захищеній ніші;

· слабка– бізнес має слабкі сторони, що заважають стати центром генерації прибутку для корпорації; самостійно вижити в конкуренції не може.

За віссю ординат представлені стадії життєвого циклу ринку. Для діагностики стадії використовують табл. 4, об’єднавши прискорене і уповільнене зростання.

Процес стратегічного планування за матрицею ADL/LC здійснюється в 3 етапи:

1) Простий (природний) вибір. Стратегія визначається одною з чотирьох великих зон матриці (наприклад, «Селективний розвиток»).

ЕТАПИ РОЗВИТКУ РИНКУ	Зародження
Зростання
Зрілість
Спад

10 8 6 4 2 0

Домінуюча Сильна Сприятлива Міцна Слабка

ВІДНОСНА ПОЗИЦІЯ НА РИНКУ

Рис. 6. Матриця ADL/LC

2) Специфічний вибір – залежно від позиції бізнесу-одиниці всередині клітинки (наприклад, «Вибірково інвестуйте у зростання виду бізнесу»);

3) Вибір уточненої стратегії. Це унікальний внесок ADL/LC у методику стратегічного планування, а саме крок до оперативного планування. Для кожного специфічного вибору пропонується набір уточнених стратегій, сформульованих у термінах господарських операцій (наприклад, «Розвивайте бізнес за рубежем»). Пропонується 24 такі стратегії (див. табл. 5).

Таблиця 5. Перелік уточнених стратегій

Код	Стратегія	Код	Стратегія	Код	Стратегія
A	Зворотна інтеграція	I	Початкова стадія розвитку ринку	Q	Раціоналізація продукту
B	Розвиток бізнесу за кордоном	J	Ліцензування за кордоном	R	Раціоналізація асортименту
C	Розвиток виробничих потужностей за кордоном	K	Повна раціоналізація	S	Виживання
D	Раціоналізація збуту	L	Проникнення на ринок	T	Існуючі продукти/ нові ринки
E	Нарощування виробничих потужностей	M	Націоналізація ринку	U	Існуючі продукти/ існуючі ринки
F	Експорт продукції	N	Підвищення ефективності	V	Ефективна технологія
G	Пряма інтеграція	O	Нові продукти/ринки	W	Зниження цін
H	Непевність	P	Нові продукти/ існуючі ринки	X	Відмова від виробництва

У кожній клітинці матриці зазначені відповідні ступень прибутковості, потік готівки та рекомендації щодо інвестицій (див. табл. 6).

Особливості збалансованого бізнес-портфеля по ADL/LC:

1. Види бізнесу мають знаходитися на різних стадіях життєвого циклу.

2. Потік готівки має бути позитивним (надходження прибутків має покривати інвестиції).

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи (RONA – the average weighted return on net assets) по усіх видах бізнесу має задовольняти цілям корпорації.

4. Чим більше видів бізнесу займають домінуюче, сильне або сприятливе положення, тим краще бізнес-портфель корпорації.

Модель передбачає використання спеціального RONA-графа для балансування бізнес-портфеля. Граф будується за двома параметрами:

· показник RONA у відсотках;

· рівень реінвестицій IDCF (internal deployment of cash flow) – відсоток фондів корпорації, що реінвестуються у даний вид бізнесу. Цей показник спеціально розроблений для використання в моделі ADL/LC. Він визначається за формулою:

,

де – різниця вартості активів (без амортизації) у поточному і попередньому роках; – зміна грошового потоку (прибуток після сплати податків плюс амортизація) у поточному році в порівнянні з попереднім.

Залежно від значення IDCF виділяють чотири типи бізнесу:

1) IDCF значно більше 100% – споживач готівки;

2) IDCF близько 100% – інваріант готівки (самофінансування);

3) IDCF значно менше 100% – генератор готівки;

4) IDCF менше 0% (виведення активів з бізнесу).

Внесок кожного бізнесу в діловий успіх корпорації відображається на графі:

RONA, %

Бізнес С

Бізнес В

Бізнес А

IDCF, % 300 200 100 0

Рис. 7. Приклад RONA-графа

Переваги матриці:

Матриця може застосовуватися:

· для вивчення фактичної конкурентної позиції кожного виду бізнесу;

· для балансування корпоративного бізнес-портфеля;

· для вибору конкретних стратегій балансування залежно від цілей корпорації;

· для визначення внеску кожного виду бізнесу у фінансовий результат корпорації.

Так, у кожній клітинці можна проставити % від підсумку за такими показниками, як продажі, грошовий потік, активи і RONA. Про збалансованість портфеля свідчить характер розподілу зазначених показників за віссю життєвого циклу; наприклад, якщо види бізнесу в стадії старіння забезпечують 70% продажів, то портфель незбалансований.

Недоліки матриці:

· порівняння галузей лише по стадіях життєвого циклу недостатні;

· фірма може впливати на характер кривої життєвого циклу;

· конкуренція по стадіях життєвого циклу в різних галузях може складатися неоднаково.