Стратегия по отношению к конкурентам. Специфика нишевой стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией
Специфика нишевой стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией. Такое состояние обеспечивает высокую степень защиты ниши фирмы от конкурентов.
Дифференциация продукта уже сама по себе делает рыночный сегмент труднодоступным для конкурентов. При этом вторжение на него тем сложнее, чем больше своеобразие продукта.
Дополнительную защиту создает узость сегмента рынка, контролируемого фирмой:
1. Она снижает его привлекательность для конкурентов. Стоит ли крупной фирме затрачивать огромные усилия, стремясь не хуже данной научиться удовлетворять специальные потребности клиентов, если даже в случае успеха объем продаж будет невелик?
2. Узкая специализация ограждает фирму от более мощных конкурентов еще и в силу того, что на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства. Здесь помогает не стандарт и серийность производства, а индивидуальный подход, иначе зачем клиенту вообще брать дорогой специфический товар. Требования к качеству также обычно существенно выше, чем на массовом рынке. Крепче и устойчивей связи потребителя и производителя, поскольку круг и тех и других очень ограничен.
При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, путь развития такой компании не является легким. Прежде всего, найти (или создать) собственную нишу весьма трудно – для этого подходит далеко не каждый узкий сегмент рынка. Несложные изделия производятся мелкими фирмами универсального профиля. Многие запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы – своего рода прихоти отдельных клиентов – носят случайный характер. Другими словами, избранный сегмент должен отличаться определенной устойчивой обособленностью; однажды выделившись, не пропасть и не раствориться в море аналогичных товаров.
М. Портер предлагает следующую последовательность действий при создании специализированной ниши:
1. Выявить, кто является реальным потребителем вашей продукции.
2. Установить в деталях, как и для каких целей он использует продукцию (выяснить технологию потребления).
3. Определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя.
4. Выяснить возможности своей фирмы по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя.
5. Установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя.
6. Выбрать тот вариант дифференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат фирмы.
7. Выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию.
8. Урезать издержки на те качественные характеристики товара, которые не уменьшают дополнительные удобства, созданные дифференциацией.
По мере того, как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конкурентов. Этот период жизни фирмы часто отличается быстрым ростом оборота. Фирма использует в своей узкой области все новейшие достижения, в какой бы отрасли и в какой бы стране они не были сделаны. Ее продукция отличается высоким качеством, но и высокой ценой. А сама компания, оставаясь не очень большой по размерам, становится высокодоходной.
Однако параллельно нарастают опасности другого рода.
1.Патенты, технологии, специализированная сбытовая сеть – все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы.
Фирма становится заложником рыночной ниши, которую заняла или сама создала. До тех пор, пока ниша существует, фирма обладает массой преимуществ. Но слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.
Специализированные фирмы разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, напротив, она была превосходной. Они разорялись потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценивались. Приспособившись к удовлетворению узкоспециальных потребностей, фирмы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности.
2. Другой проблемой специализированных фирм является опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения.
Победить фирму в сфере ее специализации трудно, захватить целиком – часто много легче. Ведь захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, «ноу-хау», специализированной сбытовой сети.
Самое ценное, что приобрела крупная фирма, поглотив специализированную – это организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Поэтому бывшая независимая фирма становится дочерней с высокой степенью автономности.
Судьба специализированных фирм, избежавших поглощения, может развиваться по двум направлениям:
1) стагнация, или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;
2) смена стратегии и превращение в крупную фирму.
1. Первый путь типичен для подавляющего большинства фирм, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого сегмента рынка стагнирует, то и она прекращает свой рост. Если ниша увеличивается (растет популярность соответствующих товаров), то и фирма может немного увеличиваться в размерах.
2. Второй путь открывается лишь перед очень немногими компаниями. Для того, чтобы он осуществился, недостаточно усилий самой фирмы. Необходимо еще благоприятное сочетание обстоятельств:
1) фирма получает такой шанс, когда избранная ею ниша оказывается очень перспективной и вырастает в массовый рынок, на котором ей удается сохранить лидерство.
2) фирма может выйти за пределы ниши. Удачливые фирмы нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое производство. Выход фирмы за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И далеко не во всякой из них он возможен.
Средние по размерам фирмы (специализированные фирмы, как правило, относятся именно к таким) могут добиться успеха в конкурентной борьбе, правильно обосновав свою нишу на рынке. В зависимости от темпов роста фирмы и темпов роста ниши средние фирмы выбирают одну из четырех видов стратегии роста.
Стратегия сохранения направлена на поддержание существующего положения фирмы, поскольку нет ни необходимости в расширении деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности для этого (темпы роста фирмы умеренны).
Стратегия поиска захватчика избирается фирмой в условиях острого дефицита средств для сохранения своего положения в рыночной нише. Тогда фирма начинает искать крупную компанию, которая смогла бы ее поглотить как относительно самостоятельное подразделение, сохранив одновременно место в нише.
Стратегия лидерства в нише возможна только в двух случаях: 1) если фирма растет также быстро, как и ниша, что позволяет ей захватить всю нишу, не допуская туда конкурентов; 2) фирме нужны соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия выхода за рамки ниши целесообразна лишь тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Но она должна быть готовой к прямой конкуренции за пределами ниши.
| Темпы роста фирмы | умеренные | Стратегия сохранения | Стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | Стратегия выхода за рамки ниши | Стратегия лидерства в нише | |
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста ниши |
Типы стратегий средних фирм