Модель конкурентных стратегий Портера

Модель Майкла Портера описывает три возможных стратегии конкуренции:

Ø лидерство по издержкам;

Ø дифференциацию;

Ø фокусирование.

Стратегия фокусирования, при которой организация концентрирует свои усилия на определенном рынке или группе потребителей, в свою очередь, подразделяется на:

Ø фокусирование по издержкам;

Ø фокусирование по дифференциации.

При использовании этой модели менеджеры должны оценивать два фактора: конкурентные преимущества и конкурентный охват.

С точки зрения конкурентных преимуществ, можно идти двумя разными путями:

Ø действовать посредством низкой цены,

Ø предлагать уникальные специфические товары или услуги, оправдывающие высокие цены.

С точки зрения конкурентного охвата следует решить, каким должно быть поле деятельности компании:

Ø широким (конкуренция во многих сегментах потребительского рынка),

Ø или узким (конкуренция в определенных сегментах рынка)

Используя стратегию дифференциации организации пытаются создавать товары или услуги, отличающиеся от аналогичных предложений своими характеристиками, качеством и т.п.

Так как при этом стоимость продукта или услуги обычно повышается, такая стратегия нацелена на потребителей, не слишком озабоченных ценой.

Стратегия лидерства по издержкам связана с увеличением доли рынка за счет акцентирования внимания на своих издержках по сравнению с конку-рентами.

Избрав эту стратегию, организация активно ищет производственные возможности, позволяющие работать эффективнее конкурентов и стремиться к снижению издержек.

Эта стратегия ориентирована скорее на стабильность, чем на риск и поиск новых возможностей для инноваций и роста.

Стратегия снижения издержек позволяет компании сопротивляться конкурентам, поскольку покупатели встречают низкие цены не везде.

Такую стратегию избрала, например, в середине 2001 года компания «Dell Computer», когда компьютерная промышленность переживала самый заметный за свою историю спад.

Компания объявила жесткую ценовую войну, что позволило ей увеличить объем продаж на 30 млн. долл., когда в целом по отрасли убытки составили 1.1 млрд. долл.

Стратегия фокусирования заключается в том, что организация сосредотачивает свое внимание на конкретном региональном рынке или группе покупателей.

При этом компания будет стараться достичь преимуществ:

Ø в цене (фокусирование по издержкам),

Ø или дифференциации (фокусирование на дифференциации).

Примером организации, использующей «фокусирование по издержкам», может быть названа сеть магазинов «Копейка» в российских городах, чьи клиенты – жители с относительно небольшими доходами.

В качестве примера организаций, использующих стратегию «фокусирование на дифференциации», могут быть названы автомобильные компании «Феррари» и «Порше», выпускающие очень дорогие автомобили, для очень небольшого круга потребителей.

Технология стратегий Майлза и Сноу

В основе этой модели лежит идея о том, что стратегия организации должна соответствовать требованиям внешней среды.

Для этого необходимо согласование внутренних характеристик организации и ее собственной стратегии с внешней средой.

Исследователи Реймонд Майлз и Чарльз Сноу выделяют четыре такие стратегии:

Ø поиск;

Ø защиту рынка;

Ø анализ;

Ø реагирование.

Поиск

Организация принявшая эту стратегию, готова к инновациям, риску, ищет новые возможности, и стремится к росту.

Стратегия поиска уместна в динамично развивающейся окружающей среде, где творчество важнее производительности.

Примером, применения такой стратегии может служить, компания «Microsoft» – лидер в среде высоких технологий.

Среди российских предприятий к таким организациям можно отнести ООО «Хлеб» в Новокузнецке в период конца прошлого – начала нынешнего века.

Защита доли рынка

Деятельность организации, ориентированной на эту стратегию, прямо противоположна деятельности организации – искателя.

Она не связанна с риском и поиском новых возможностей, а ориентирована на стабильность или даже на сокращение расходов.

Цель этой стратегии заключается в сохранении уже существующих потребителей, а не в инновациях или поиске возможностей роста.

Первоочередная задача компании, избравшей этот путь, обеспечение экономической эффективности и контроль за производством надежных высококачественных товаров для неизменных потребителей.

Стратегия защиты доли рынка может быть успешной в ситуации спада или стабильном окружении.

Примером использования такой стратегии могут служить:

Ø авиакомпании в период экономических потрясений,

Ø предприятия металлургической отрасли в период экономического кризиса.

Анализ

Организация, использующая стратегию анализа, старается поддерживать стабильный бизнес, осуществляя инновации по периферии.

Эта стратегия занимает промежуточное положение, между стратегиями поиска и защиты доли рынка.

Некоторые продукты при этом могут быть нацелены на стабильную окружающую среду, где усилия организации направлены на удержание существующих потребителей.

Другие продукты могут предлагаться новой более динамичной среде, допускающей возможность роста.

Стратегия анализа основана на попытках соблюдения баланса между поддержанием экономической эффективности уже выпускаемых товаров и разработкой новых.

Стратегия анализа присуща, например, такой известной корпорации как «Procter and Gamble».

Ее стратегия – это поддержание стабильного выпуска хорошо известных брендов, таких как «Tide», и разработка новых изделий, например, средств «домашней химчистки».

Реагирование

На самом деле это вообще не стратегия.

Это просто реакция организации на опасности и возможности с целью приспособления к ним.

При стратегии реагирования топ – менеджеры не разрабатывают долгосрочного плана или не предлагают организации четко сформированной миссии и целей.

Организации, использующие такую стратегию предпринимают любые действия, отвечающие сиюминутным потребностям.

Хотя такая стратегия иногда и оказывается успешной, в долгосрочной перспективе она может привести организацию к неудаче.

В качестве примера организаций, использовавших в определенный период свой истории эту стратегию можно привести компании «Xerox», «Kodak», ОАО «ЗСМК».