Процедури в управлінні проектами

Проектні процедури використовуються для встановлення порядку управління окремими частинами проекту і зазвичай включають такі заходи.

Альтернативний аналіз —розбивка складного проекту на складові частини в пошуках різних і, ймовірно, дедалі більш ефективних способів досягнення бажаного результату. Аналіз варто розпочинати зі складання укрупненої схеми робіт, обмежень і цілей проекту. Потім порівнюються альтернативи. Цей аналіз проводиться ітераційно протягом усіх стадій менеджменту проекту.

При проведенні аналізу варто задавати собі такі запитання:

· час: чи може проект бути виконаний швидше;

· витрати: чи може бюджет бути скорочений;

· якість: чи може проект бути виконаний з більш низьким рівнем якості, прийнятним для клієнта, a отже, дешевше і за більш стислий термін;

· ресурси: чи можуть роботи бути автоматизовані дешево і з економією трудозатрат;

· технологія: чи можуть бути використані більш дешеві матеріали;

· чи існують більш прості варіанти реалізації проекту;

· чи справді новітні технології використовуються;

· чи передбачене використання взаємозамінного устаткування;

· чи найпростіший метод будівництва застосовується;

· чи існують альтернативи системі управління?

Розподіл обов’язків, який є формальним початком проекту. При цьому проводяться збори, на яких присутні всі зацікавлені сторони. Стандартна процедура розподілу обов’язків включає:

1. Складання схеми робіт і списку сторін, що беруть участь.

2. Обґрунтування участі субпідрядників.

3. Складання списку відповідальних осіб і повноважень.

4. Обговорення порядку управління проектом, звітності й розкладу зборів.

5. Обговорення способів виміру ходу проекту і порядку платежів.

6. Вимоги до контрактів, санкцій, бюджету, розкладу робіт, специфікацій.

7. Список зобов’язань замовника по постачаннях.

8. Обговорення порядку контролю конфігурації проекту й осіб, уповноважених робити зміни.

9. Підписання угоди.

Випуск інструкцій — це перший крок етапу контролю. Весь обсяг робіт повинен бути розподілений по відповідальних особах.

Під час виконання проекту може виникати потреба в процедурах внесення змін, що здійснюється шляхом перегляду відповідних документів. Це зміни в обсязі й схемі робіт; у графіку робіт; у методі реалізації проекту; у вартості.

До перегляду початкового плану всі зміни повинні бути оцінені й схвалені відповідною відповідальною особою із проектної групи. Кожну зміну рекомендується фіксувати письмово.

Формування системи звітності, яка встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Звіт про поточний стан включає дані за часом, вартістю і якістю. Ключовим джерелом інформації є звіти про завершення проекту. Складно переоцінити важливість цих звітів не тільки з погляду обліку припущених помилок, а й з точки зору розробки рекомендацій для майбутніх проектів. Тому і замовник проекту, і, особливо, спеціалізовані консультаційні фірми повинні мати можливість моніторингу результатів проекту йобов’язково передбачити відповідні роботи і витрати в проекті. Відповідальність за збір даних несе головний менеджер проекту чи відділ розробки проектів замовника.

Документарний контроль покликаний підтвердити відповідність проекту останнім змінам плану. Спочатку складається список документів, що підлягають контролю, і усім їм дається позначка «Контроль». До кожного документа додаються циркулярний лист і супровідна записка, яку адресат підписує і відсилає в проектну групу в підтвердження одержання документа. За контроль документів відповідає проектна група. Наприкінці тижня складається контрольний лист, у якому відбивається рух усіх підконтрольних документів.

Аудит проекту — це перевірка функціонування всієї системи контролю. Його завдання — виявити будь-які відхилення і скласти рекомендації щодо поліпшення системи.

Проведення конкурентних торгів (тендерів) є однією з найбільш формалізованих процедур, яку буде описано в окремому розділі.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Назвіть функції управління проектом за теорією менеджменту і за РМВОК. У чому принципова різниця між ними?

2. Доведіть, що графічне зображення моделі управління проектом є відображенням цілей, функцій та інструментарію проектного менеджменту.

3. Чим відрізняються процедури в управлінні проектами від його функцій?

4. У проектному середовищі причини і наслідки майже завжди очевидні. Досвідчений проектний менеджер досліджує наслідки для того, щоб краще зрозуміти причину і по можливості запобігти її повторенню. Нижче наведені причини і наслідки. Для кожного наслідку доберіть можливі причини.

Наслідки:

1) пізнє завершення робіт;

2) перевищення бюджету;

3) виконання робіт, якість яких не відповідає стандартам;

4) висока плинність виконавців проекту;

5) два функціональних підрозділи виконують у проекті однакову роботу.

Причини:

a) вище керівництво не визнає цю діяльність як проект;

b) забагато проектів виконується в один і той самий час;

c) відсутність участі функціональних підрозділів на стадії планування;

d) ніхто не несе відповідальності за виконання проекту у цілому;

e) слабкий контроль за змінами у конструкторській частині проекту;

f) недостатній контроль за змінами з боку замовника;

g) нерозуміння змісту роботи менеджера проекту;

h) слабкий зв’язок між плануванням і контролем;

i) нереальні плани і графіки виконання робіт;

j) неможливість обліку витрат на проект;

k) суперечності між пріоритетами проекту;

l) незадовільна організація адміністрування проекту.

5. Індивідуальність людей накладає відбиток на їхнє розуміння сутності менеджменту. Нижче наводиться список можливих уявлень. Для кожної особистості доберіть її можливі точки зору на менеджмент.

Особистості:

1) менеджери вищого рівня;

2) менеджери проекту;

3) функціональні менеджери;

4) члени команди проекту;

5) вчені й консультанти.

Точки зору на менеджмент проекту:

a) загроза встановленим авторитетам;

b) джерело майбутніх керівників;

c) причина несподіваних змін у поточних процедурах;

d) засіб досягнення мети;

e) значний ринок для їхніх послуг;