Принципы формирования подразделений

Существует достаточно много видов организационных структур, отличающихся принципа-ми формирования подразделений.

Некоторые из них сложились давно и имеют богатый исторический опыт. Другие появились совсем недавно в связи с новыми тенденциями в развитии организаций.

Назовем следующие основные принципы формирования структуры организации:

функциональный,

Ø дивизиональный,

Ø матричный,

Ø горизонтальный,

Ø модульный,

Ø гибридный.

Дадим краткую характеристику этих основных принципов.

Функциональная структура

Функциональный принцип – это классический принцип построения организаций, успешно принимаемый многие десятилетия.

В функциональной структуре виды деятельности всех уровней организации, от нижнего до верхнего (и наоборот) объединяет выполнение общей функции.

Пример структурной схемы такой организации выглядит следующим образом:

В этом случае все конструкторы работают в конструкторском отделе (ОГК), а главный конструктор (ГК), руководящий их деятельностью, отвечает за все разработки своего отдела.

Все инженеры технологи работают в технологическом отделе (ОГТ), а главный технолог (ГТ) отвечает за его разработки и т.д.

Функциональный принцип построения организаций имеет ряд достоинств:

Ø Наличие локальных подразделений, когда все работники одного вида деятельности сосредоточены в одном месте уменьшает дублирование функций, а следовательно расходы. Таким образом, локальные функциональные подразделения экономичны.

Ø Сотрудники подразделения, находясь вместе, решая разные задачи, обмениваясь опытом, имеют возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень и достигать высокого мастерства.

Ø Система управления достаточно четкая и определенная.

В качестве недостатков функциональной структуры можно назвать следующее:

Ø Основной недостаток – это медленное реагирование на изменение внешней среды. Это вызвано, в первую очередь, разобщенностью подразделений и слабыми горизонтальными связями между ними.

Ø Вертикальная система управления характерная для функциональной структуры при изменениях внешней среды оказывается перегруженной. На верхних уровнях накапливаются нерешенные вопросы. Топ-менеджеры не могут действовать из-за этого достаточно быстро.

Ø Функциональная система плохо восприимчива к инновациям.

Ø Сотрудники и менеджеры подразделений видят в основном свой узкий круг обязанностей и имеют слабые представления об общих целях организации.

В силу указанных недостатков функциональные структуры в настоящее время существен-но утратили свои позиции, уступив их другим.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры (от английского division – отделение, подразделение) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Впервые они появились на предприятиях фирмы «Дженерал Моторс» в конце 1920-х годов, а наибольшее распространение получили в 60-70-е годы прошлого столетия.

По некоторым оценкам, от функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры приняли 45 % компаний.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно – функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением их технических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные:

Ø на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления

Ø с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности

Ø и с принесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) при этом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт определенного продукта и получение прибыли.

За высшим руководством остаются только стратегические задачи общекорпоративного развития, научно – исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

Ø По продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукцией или предоставляемой услуги.

Ø В зависимости от ориентации на конкретного потребителя.

Ø По региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

Структурная схема компании с дивизионно – продуктовой структурой:

Структурная схема компании с дивизионно – продуктовой структурой:

В качестве примера организации с такой структурой, можно привести известную компанию «Microsoft» Билла Гейтса.

Современная, новейшая структура «Microsoft» включает восемь подразделений, специализирующихся на различных продуктах.

Так отдел бизнеса и предпринимательства разрабатывает и поставляет программы корпоративным клиентам, отдел домашних компьютеров и розничной торговли занимается разработкой игр, программ для домашних компьютеров и для детей, а также периферии и т.п.

При создании дивизиональных структур, ориентированных на потребителя, подразделения нацелены на определенные группы потребителей.

В качестве примера организаций, использующих такие структуры можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг банков являются:

Ø индивидуальные клиенты,

Ø компании,

Ø другие банки,

Ø международные финансовые организации.

Если деятельность распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионную структуру управления по территориальному (географическому) принципу, т.е. применять дивизионально - региональную структуру.

Такая структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур отметим их основные положительные стороны.

Ø Эти структуры достаточно хорошо приспособлены к нестабильному окружению, быстро реагируют на изменения рынка, успешно адаптируют требования индивидуальных потребителей и регионов. Это вызвано принятием решений на низовых уровнях, небольшими размерами подразделений и близости их к потребителям.

Ø Уменьшается сложность управления организацией. Оперативное управление отделяется от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом управлении и планировании.

В качестве недостатков дивизиональных структур можно назвать следующее:

Ø Недостаточно эффектное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере, вследствие дробления и закрепления за конкретными подразделениями.

Ø Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Ø Дробление штата специалистов и их материальной базы по подразделениям ослабляет их творческий потенциал и ограничивает профессиональное развитие.

Ø Изолированность подразделений и затруднение вследствие этого координации работ.

Обычно дивизиональные структуры успешно работают в крупных организациях, производящих много товаров и услуг, располагающих штатами, достаточными для работы раздельных функциональных единиц.

Матричная структура

Во многих организациях в силу сложившихся особенностей имеют место две тенденции.

С одной стороны, в силу ограниченности ресурсов: материальных и кадровых, в организации сложилась и действует функциональная структура с вертикальными связями.

С другой стороны, в силу разнообразия продуктов или потребителя, организация имеет тенденцию к горизонтальным связям.

В таких случаях возможно построение так называемой матричной двойной структуры, с двумя направлениями связей (управления) – вертикальными и горизонтальными.

В этом случае устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление функциональными подразделениями, и менеджеров руководящих выполнением проектов.

У сотрудников, поэтому имеется одновременно два руководителя, перед которыми они должны отчитываться.

На следующем рисунке в качестве примера представлена матричная структура компании по производству бытовой техники:

Ø продукт А – электрические чайники,

Ø продукт В – электроутюги,

Ø продукт С – электроплиты.

Каждое направление деятельности компании обслуживает свой рынок и своих потребителей.

Ко всем этим направлениям привлекаются специалисты из всех функциональных отделов: маркетингового, конструкторского, и производственного.

Матричная структура формирует горизонтальные команды, существующие наряду с традиционной, вертикальной иерархией, и старается уравновесить их работу.

Многие компании находят, что трудно устанавливать и поддерживать уравновешенную работу матриц, поэтому та, или иная линия связи может доминировать.

Вследствие этого появилось два варианта матричной структуры:

Ø функциональная матрица,

Ø продуктовая матрица.

В функциональной матрице преимущественным авторитетом пользуются руководители отделов, а менеджеры проектов, или продукт – менеджеры просто координируют свою работу по своим направлениям.

Наоборот, при использовании продуктовой матрицы властью располагают менеджеры проектов и продукт – менеджеры, а руководители подразделений просто направляют сотрудников на определенные проекты и, в случае необходимости, осуществляют специальную экспертизу.

К достоинствам матричной структуры следует отнести:

Ø Способность организации удовлетворять требованиям, как потребителей, так и внешней среды.

Ø Ресурсы (люди и оборудование) могут гибко распределяться между различными направлениями работы и организации могут быстро адаптироваться к меняющимся требованиям среды.

Ø Матричная структура дает возможность работникам в зависимости от интересов развивать свое мастерство, осваивать как специальные, так и общие навыки управления.

К недостаткам матричной структуры следует отнести:

Ø Двойное подчинение работников, способное вызвать напряжение и путаницу.

Ø Работники должны обладать прекрасными навыками межличностного общения и разрешения конфликтов, что, возможно потребует специального обучения.

Ø Работа структуры может требовать много времени на частные заседания и согласования различных конфликтов.

Лучше всего матричная структура работает в организациях средних размеров, производящих несколько видов изделий.

Модульная структура

При модульной структуре организация передает многие, или большую часть основных направлений работы другим самостоятельным компаниям – субподрядчикам, хорошо знающим свое конкретное дело, оставляя за собой координирующую и направляющую деятельность.

Тем самым значительные результаты могут быть достигнуты относительно малыми усилиями.

В качестве сильных сторон модульной структуры можно отметить следующее:

Ø Позволяет даже небольшим организациям становиться глобальными: использовать ресурсы со всего мира, обеспечивать высокое качество продукции и оптимальный уровень цен, реализовать свои товары и услуги в любом регионе.

Ø Дает возможность получения прибыли без крупных вложений в предприятие, оборудование или торговое помещение.

Ø Обладает предельной гибкостью, возможностью реагирования на меняющиеся запросы среды.

Ø Позволяет свести до минимума накладные административные расходы из-за отсутствия необходимости в громоздком управленческом аппарате.

Недостатки структуры:

Ø Главным недостатком модульной структуры является отсутствие должного контроля.

Ø Существует также риск, связанный с работой партнера: невыполнение обязательств или выход из бизнеса.

Ø В модульной организации трудно формировать прочную корпоративную культуру.

Ø Приверженность сотрудников компании достаточно слабая.

Гибридная структура

На практике для того, чтобы избежать недостатков отдельных структурных схем и воспользоваться их преимуществами, многие организации комбинируют характеристики разных структур.

Такие структуры называют гибридными.

Один из наиболее часто используемых гибридов сочетает в себе характеристики функциональной и дивизиональной структур.

Это происходит, как правило, когда размеры организации увеличиваются, и она начинает выпускать несколько видов продукции или работать на различных рынках.

В этом случае она обычно организуется по самостоятельным дивизионным направлениям.

Функции необходимые для работы по каждому изделию или рынку, децентрализуются и передаются самостоятельным структурным единицам.

При этом некоторые функции, особенно требующие специализации, остаются относительно неизменными и их гораздо экономичнее не выносить за рамки функционального деления.

Примером может служить структура компании Sun Petrolium Products:

Вице – президенты, ответственные за производство конкретного вида продукции, выполняют все необходимые для этого функции, т.е. занимаются маркетингом, планированием, снабжением, сбытом и производством.

Однако в целях экономии кадровое, юридическое, технологическое и финансовое направления работ не дублируются, а осуществляются централизованно.

Второй вид гибридной структуры, все активнее используемой в последнее время, – это комбинирование характеристик функциональной и горизонтальной структур.

Примером такого гибрида служит подразделение Ford Motors Company по работе с клиентами:

Согласно этой структуре некоторые группы, организованные по горизонтали являются многопрофильными командами, отвечающими за определенное направление деятельности (процесс), например, за снабжение и логистику (быстрое и эффективное приобретение запчастей и доставку их дилерам).

В каждой группе есть ответственный исполнитель, следящий за тем, чтобы команда выполняла свои задачи

В то же время сервисная служба Ford Motors Company сохранила ряд функциональных подразделений:

Ø финансовый отдел,

Ø отдел по работе с персоналом,

Ø отдел стратегии и коммуникации.

Они решают вопросы, связанные с работой сервисной службы в целом.

Значение структуры

Каждый рассмотренный выше тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям.

Выбранный вариант структуры, должен служить менеджерам инструментом, помогающим им в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

Самое важное при выборе структуры правильное соотношение между контролем по вертикали и координацией по горизонтали, которое соответствовало бы потребностям организации.

Вертикальный контроль связан с целями производительности и стабильности.

Горизонтальная координация связана с обучением, инновациями и гибкостью.

На следующем рисунке представлена схема, на которой структуры организаций выстроены в ряд от функциональной до модульной согласно соотношению в них контроля по вертикали и координации по горизонтали.

Функциональная структура полезна, когда работа организации должна координироваться вертикальной иерархией и для достижения целей организации важна ее экономическая эффективность.

Функциональная структура связана со специализацией задач и жесткой последовательностью команд для продуктивного использования ограниченных ресурсов.

Однако она не позволяет организации быть гибкой или инновационной.

Напротив горизонтальная структура уместна в условиях значительной потребности организации в координации функций для реализации нововведений и содействий обучению.

Горизонтальная структура позволяет организации быстро реагировать на изменения.

Модульная структура обладает даже большей гибкостью и потенциалом для быстрых ответов, чем горизонтальная.

Структуры других типов, как видно на рисунке, занимают промежуточные позиции на пути организации к росту эффективности или к инновациям и обучению.

Высшее руководство должно периодически анализировать структуру организации, чтобы определить, соответствует ли она изменившимся потребностям.

Многие организации сначала используют один тип структуры, а затем проводят реорганизацию, стараясь найти желаемое соответствие между внутренними отношениями отчетности и нуждами внешнего окружения.

Так, например компания Compaq Computer Corporation при разработке нового продукта почти на год перешла от функциональной структуры к дивизиональной.

По истечению этого срока она опять вернулась к функциональной структуре, что уменьшило конкуренцию между производством различных типов продукции.

Как правило, когда структура организации не отвечает ее потребностям, можно увидеть симптомы структурного несоответствия.