Роль бюджетів у прийнятті управлінських та фінансових рішень

Можна виділити такі функції бюджетування:

1. Планування операцій, що забезпечують діяльність організації. Планування – це якісний і кількісний опис задачі, проектування можливих результатів і шляхи їх досягнення. Основні планові рішення, зазвичай, виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету, по суті, є найбільш деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціях підприємства на найближчий період.

2. Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів.Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації. Координація в бюджетуванні припускає узгодженість робіт всіх ланок управління, апарату управління і фахівців. Процес бюджетування допомагає керівництву підприємства координувати зусилля, оскільки припускає визначення взаємозв'язків між підрозділами. У перебігу бюджетного процесу часто виявляються відмінність інтересів і можливі конфлікти. Саме бюджетний процес дає змогу виявити неефективне використовування ресурсів.

3. Контроль поточної діяльності, забезпечення дисципліни.Контроль є оборотною стороною бюджетування. Він збирає необхідну фінансову й економічну інформацію та аналізує результати виконання бюджетів. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами і даними бюджету може допомогти ідентифікувати проблемну область, яка потребує нагальної уваги; виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету; показати, що первинний бюджет деякою мірою був нереалістичним.

4. Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності.Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробленні бюджету свого підрозділу. Практика, коли всі рівні управління беруть безпосередню участь у розробленні бюджетів по підрозділах або функціях, а також у підготовці головного, загального бюджету на майбутній період називається плануванням з участю виконавців.

5. Основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності і їх керівників. Відхилення від бюджету, які визначають щомісячно, слугують для контролю протягом всього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника наприкінці року. На деяких підприємствах премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми заощаджених матеріалів, фондів оплати праці).

6. Засіб навчання персоналу.Бюджет також слугує хорошим засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє детальному вивченню діяльності своїх підрозділів і взаємостосунків одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності.

Роль бюджетів в управлінні фінансами і прийнятті рішень визначається:

· забезпеченням планування господарських операцій;

· координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпеченням гармонійності їхнього розвитку;

· доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;

· стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;

· оцінюванням ефективності роботи керівників і фахівців.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій – складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи по нейтралізації майбутніх негативних явищ.

Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб’єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних спеціалістів відділів і служб.

У порівнянні з іншими інструментами фінансового планування і управління підприємством бюджетуванню властиві такі переваги:

· шляхом координації діяльності провідних фахівців відділів і служб забезпечується планування діяльності підприємства в цілому;

· досягається вплив на мотивацію і стимулювання праці колективу;

· удосконалюється процес розподілу ресурсів;

· окреслюється роль менеджерів низової ланки на підприємстві;

· забезпечується надання користувачам повнішої та достовірнішої інформації про обсяг доходів і витрат, ніж у фінансовій і статистичній звітності;

· надання самостійності структурним підрозділам у використанні коштів (в межах затверджених на місяць бюджетів);

· зменшення витрат робочого часу персоналом фінансово-економічних служб підприємства та забезпечення мінімізації числа показників бюджетів;

· забезпечення ефективного витрачання коштів підприємства, що особливо важливо в умовах дефіциту готівки;

· служить інструментом контролю за досягнутими у порівнянні з плановими результатами.

Бюджет являє собою корисний інструмент інформування керівників про те, наскільки ефективно вони виконують свої обов’язки по реалізації задач, передбачених у плані. Підприємство буде функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.

Кожен працівник повинен чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. İнформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.

Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з останніх можуть суперечити одна іншій. Наприклад, можуть вступати в протиріччя функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, що неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. Для планування при розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планового періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скорегованого бюджету. На практиці частіше порівнюють фактичні показники з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо враховані при складанні бюджету умови змінилися, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.