Производственная, маркетинговая, финансовая и логистическая стратегия и их взаимосвязь

Решение о долгосрочном характере стратегий на уровне не только предприятия в целом, но и во всей иерархии уровней значительно изменяет производственный и хозяйственный потенциал отдельных участков общефирменной и внутрифирменной деятельности. Поэтому для этих участков определяются своя структура и свои системы. Это позволяет продуктивно с позиций логистического менеджмента очертить рамки полномочий и ответственности областей и отделов за конечные результаты их работы. Это же, в свою очередь, позволяет в рамках ответственности расширять или сужать показатели достижения результатов каждой из областей и каждого из отделов по их планируемым и реальным измерителям достижения тех или иных результатов, целей.

Например, на уровне предприятия ставится цель – долгосрочная надежность предприятия, для достижения которой принимается стратегия роста. На уровне областей примером стратегии закупок может быть выбор: самим изготовлять комплектующие изделия или закупать их у смежников? Здесь целью ставится минимизация затрат основного капитала предприятия; примером общей стратегии производства является объединение стратегий производственных потоков (прерывных и непрерывных) и материальных потоков (для сопоставления затрат на материалы в производстве и на складе при хранении), пример стратегии сбыта – стратегия ассортимента для реализации изделия на рынке с получением максимальной прибыли.

Ниже приводится иерархия стратегий предприятия, применяющего логистику. Стратегии предприятия:

1) сокращение затрат;

2) повышение производительности труда;

3) повышение качества товаров и услуг;

4) долгосрочная рентабельность предприятия;

5) сохранение независимости предприятия.

Стратегии областей хозяйственной деятельности предприятия:

1) стратегия производства;

2) стратегия сбыта;

3) стратегия интегрирования управления потоками в этих и других областях.

Стратегии отделов:

1) стратегии транспортировки;

2) стратегии складирования;

3) стратегии интегрирования управления транспортно – складскими потоками (на уровнях отделов и областей).

Отдельные стратегии:

1) стратегия реальной деятельности (выбирая, самим заниматься рекламой своей продукции или отдать предпочтение профессионалам);

2) стратегия сервисного обслуживания и т. д.

На уровне отделов: по транспортировке выбирается стратегия производства компонентов и одновременно – поставка внешним транспортом на предприятие для выполнения заказов в срок.

На уровне отдельных стратегий: согласно внутрипроизводственной стратегии транспортировки выбираются межцеховые склады, близкие по времени доставки к местам производственного потребления. Цель – объединить управление производством и перемещением комплектующих изделий в одном центре; в складировании выбирается стратегия дифференцированного промежуточного складирования. Цель – минимизация затрат на хранение; в производстве выбирается стратегия одновременного производства и монтажа. Цель – минимизация затрат и т. д.

Ориентация на долгосрочный характер разрабатываемых стратегий сама по себе ориентирует их разработку на использование принципов стратегий в соответствии с концепцией обновления производства на базе обновленной же логистики. Но эти принципы, как бумеранг, воздействует на логистику тем, что возникает потребность в новых стратегиях самой логистики.

Связь между основными стратегиями производства и логистики. Основные стратегии:

1) изготовить или закупить компоненты изделия предприятия;

2) оптимизировать или синхронизировать работу звеньев производственных и логистических цепей;

3) повысить уровень гибкости производства и его инфраструктуры к требованиям рынка.

Цели стратегий производства:

- по возможности исключить ошибочные вложения капитала в дорогостоящие технологии и оборудование;

- создать новые типовые условия для управления эффективностью технологии и логистики;

- обеспечить решение «сиюминутных» производственных задач;

- резко снизить сбои производства и привести в оптимальное соответствие процессы транспортировки, хранения, производства и монтажа конечных продуктов или синхронизировать, запараллелить во времени эти процессы;

- обеспечить правильное потребление этих компонентов в производстве и исключить запасы;

- интегрировать информационные потоки между всеми участниками производства.

Средства достижения целей:

- провести соответствующие структурные изменения в производстве и его инфраструктуре;

- вести производство одновременно с монтажом;

- вести закупки одновременно с производством, вовлекая субпоставщиков (смежников как поставщиков комплектующих изделий) в ориентированную на потребности организацию производства по принципу регулирования последовательности операций;

- на техническом уровне: объединить складскую сеть с сетью получателей; держать буферные запасы в виде транспортных;

- на организационном уровне: управлять поступлениями; дистанционно передавать данные о потребностях и поставках; объединить системы планирования и управления производством на нескольких предприятиях одновременно;

- сегментировать материальные потоки и производство по отдельным сферам оптимизации материального потока и производства, и проводить ее;

- создать АСУП, логистическую систему управления потоками (ЛСУ ПП) с использованием персональных компьютеров, или АСУ-компьютер;

- на этой базе – регистрировать данные только в начале процесса, а потом только изменять или обновлять их;

- создать новые сферы компетентности (с их центрами ответственности) в принятии и реализации решений о подстройке производства к требованиям рынка – в оперативном и тактическом режимах.

Попутно при этом совершенствуются сами параметры влияния логистики (например, время прохождения ресурсных и товарных потоков через звенья технологической цепи). А совершенствование параметров влияния логистики на производственно-хозяйственную деятельность фирмы представляет собой вклад логистики в доход фирмы.

Однако в современных практических проектах и реалиях освоения основных стратегий производства и логистики используется традиционный подход.

Он выражается в том, что новые стратегии проектируются и реализуются только как дополняющие друг друга (“Изготовить + оптимизировать”, “Оптимизировать + повысить”). В качестве же базы долгосрочного развития проектировщиками не используется совокупно интегрированный организационный подход, т.е. за такую базу не принимается совокупно интегрированное производство.

Важный в рассматриваемом отношении позитивный опыт создания такой базы для развития новых стратегий в производстве накоплен и наиболее распространен в Германии.

Совокупно интегрированный организационный подход, или совокупно интегрированное производство (СИП), требует, прежде всего:

- отказа от тейлоризма (Ф.У. Тейлор в “Принципах научного управления” предложил для резкого повышения производительности труда его разделение на отдельные операции путем хронометрирования);

- перехода к управлению этим производством на основе интеграции всех оперативных (как в управляемых материальных потоках, так и в информационно-управляющих ими потоках) функций и задач на интегрированном предприятии.

Это позволит ликвидировать точки пересечения тех и других потоков (технологических и логистических). Иначе говоря – не смешивать функции управления потоками по технологическому и логистическому принципам.

Среди известных подходов к решению стратегии СИП следует выделить такие, как:

- производство, ориентированное на изготовление деталей, имеющих высокий рыночный спрос;

- так называемые независимые острова производства и монтажа (работающие в режимах гибкого приспособления к изменениям рыночного спроса);

- принцип "небольших модулей"

- «завод в заводе» и др.

Но основной предпосылкой успеха является все же ведущая роль главной составляющей триады производственного аппарата фирмы – кадров профессиональных “ интеграторов” владеющих теоретической базой логистики. Здесь человек играет решающую роль, логистически осмысливая потоковые процессы, основанные на интегрированной взаимосвязи всех управленческих процессов, а не на разделении управленческого труда на множество узкоспециализированных профессий (снабженцев, сбытовиков, менеджеров гостиничного хозяйства, коммерческих служащих, бухгалтеров, секретарей и референтов), специальностей и специализаций. Логистическое же осмысливание потоковых процессов рассматривается как методическое проникновение кибернетики в область совокупной организационной интеграции.

Что представляют собой интегрированные маркетинг и логистика, путем рассмотрения основных аспектов их деятельности?

Основные элементы интегрированной маркетинговой деятельности определяет формула с условным названием четыре П: продукт (услуга) — продвижение (стимулирование продаж) — плата (цена) — прилавок (место продажи). Эффективная маркетинговая стратегия сводится к тому, чтобы объединить ресурсы, «прикрепленные» к каждому из этих элементов, в единую силу воздействия на потребителя. В противовес этому логистика — это процесс удовлетворения потребности в нужное время и в нужном месте с приемлемым уровнем сервиса. Исходя из этого, многие авторы делают закономерный вывод, что логистическая деятельность составляет неотъемлемую часть любой маркетинговой стратегии, ибо без соблюдения условий времени и места не может произойти передача собственности.

По поводу взаимодействия маркетинга и логистики на микроуровне, т. е. в рамках конкретных организаций, большинство авторов отмечают сложившуюся психологию восприятия логистики как второй половины маркетинга. Действительно, связи между ними настолько переплетены и сильны, что иногда бывает трудно разделить сферы интересов этих двух ключевых функций любого бизнеса. Особенно тесно данное взаимодействие проявляется на стадии сбыта продукции. Так, В. И. Сергеев пишет: «Маркетинг и логистика взаимодействуют между собой в основном в системе сбыта фирмы, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж».

Анализ зарубежной и отечественной литературы, посвященной данной проблематике, позволил установить наличие четырех подходов к решению вопроса взаимосвязи и разграничения компетенций сбытовой логистики и маркетинга:

— интеграция функций сбыта, логистики и маркетинга на основе отрицания различия в уровне их компетенции;

— наличие принципиальных разграничений маркетинговой, сбытовой и логистической деятельности и обособление их функциональной компетенции;

— взаимопроникновение функций и компетенции, приоритет маркетинговой деятельности: логистика и сбыт являются частью маркетинга;

— приоритет логистики: маркетинг является частью сбытовой логистики.

Первое направление, несмотря на излишнюю категоричность, имеет много сторонников. Многие авторы не видят четкого разграничения целей и функций сбыта, логистики и маркетинга и тем самым отождествляют функции распределения (сбыта) с маркетинговыми и логистическими.

В противовес данному подходу ряд авторов, выдвигая в качестве аргументов малоизученность и слабую систематизированность распределительной логистики в отечественной теории и практике, фиксируют наличие принципиальных разграничений маркетинговой, сбытовой и логистической деятельности. Так, считается, что основным отличием логистико-сбытовой деятельности от маркетинговой является наличие для сбыта установившейся товаропроводящей сети и хозяйственных связей по поставкам (продаже) готовой продукции потребителям. Для маркетинга же характерно увеличение объема продаж путем освоения новых сегментов рынка или расширения имеющихся за счет изменения ассортимента готовой продукции, улучшения политики продвижения товаров и т. п.

Большинство авторов все же придерживаются мнения, что сбытовые функции являются составной частью маркетинга фирмы. Данное положение оспаривается крайне редко. На этом же основании включают в маркетинг и логистику.

Однако в настоящее время сложилось и достаточно распространено мнение, что маркетинг (соответственно и сбыт) входит в распределительную логистику в качестве ее органической составной части. Объясняется это, прежде всего интенсивным развитием парадигмы интегрированной логистики, характерной для настоящего этапа стабилизирующейся отечественной экономики. Сторонники данной концепции считают, что такой подход является в настоящее время одним из наиболее эффективных путей совершенствования сбытовой деятельности.

Исходя из основополагающих позиций системного подхода, на наш взгляд, следует различать концепцию маркетинга как общую философию бизнеса, пронизывающую коммерческую организацию деятельности всех служб фирмы (прежде всего сбытовых), и концепцию маркетинга как функциональную деятельность специализированной службы по изучению рынков сбыта выпускаемой продукции, выработке политики цен, организации рекламы и т. д.

В этом случае становится ясно, что в отличие от маркетинга, который занимается выявлением и стимулированием спроса, логистика направлена на удовлетворение сформированного маркетингом спроса с минимальными затратами и достаточным уровнем сервиса.

Анализируя содержание сбыта, оперативного маркетинга и логистики, необходимо четко выделить разделение их функций и соответствующих компетенций на уровне конкретной организации с методологической точки зрения и с позиции закрепления за различными подразделениями организации. Маркетинг направлен на потенциальное, желаемое распределение продукции, а сбытовая логистика — на реальное, материальное (физическое) и экономическое распределение в соответствии с заданными показателями обслуживания потребителей и коммерческими целями фирмы на разных сегментах рынка.

Маркетинг направлен на потенциальное, желаемое распределение продукции, а сбытовая логистика — на реальное, материальное (физическое) и экономическое распределение в соответствии с заданными показателями обслуживания потребителей и коммерческими целями фирмы на разных сегментах рынка. Исходя из основополагающих позиций системного подхода и резюмируя исследование взаимодействия и разграничения компетенций маркетинговой, сбытовой и логистической деятельности, следует акцентировать внимание, на следующем:

• наибольшее значение имеет разграничение компетенций маркетинговой, сбытовой и логистической деятельности на микроуровне;

• разграничение компетенций базируется на взаимозависимости и разделении оперативных и стратегических решений на разных стадиях поддержки жизненного цикла изделия;

• сбытовая логистика — это процесс управления экономическим и физическим распределением товаров с целью доведения их до покупателей на основе координации и интеграции действий участников этого процесса;

сбытовая логистика базируется на исследованиях стратегического маркетинга и использует показатели оперативного маркетинга.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Виды финансовой стратегии. Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии. Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор – сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

- операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;

- логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

- уровня запасов в логистической системе;

- процесса «складирование – транспортировка» и т. д.

Учет прибыли от логистики в системе финансовых показателей. На основе практического опыта фирмы пришли к выводу, что лучше всего логистические операции, такие как транспортировка, складирование и другие, поддаются оценке со стороны учетно-калькуляционных подразделений или иных структурных органов, которые результаты деятельности измеряют полученной прибылью. Такую тактику успешно применяют некоторые американские фирмы. Одной из них, сумевших упрочить свои финансовые позиции, является «Ксерокс корпорейшн». Обеспечивая обслуживание по индивидуальным заказам, эта фирма получила существенную прибыль при сбыте продукции. При этом логистические структуры фирмы гарантируют тот уровень сервиса, который требуют руководители производственных подразделений.

Логистическая стратегия. Назначение логистической стратегии — поддержка корпоративной (маркетинговой, производственной) стратегии компании при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы (13.1).

Таблица.13.1

Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Выбираемая логистическая стратегия должна, с одной стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой — основываться на определенной концепции логистики. Например, если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве логистической стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основные направления такой стратегии — использование логистических посредников в дистрибьюции, создание сети региональных распределительных центров, децентрализованное управление логистикой в выделенных регионах продаж и создание распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.

Если фирма использует, например, маркетинговую стратегию минимизации цены товаров на конкретном сегменте рынка, то естественным выбором для компании будет стратегия минимизации общих логистических издержек. И та и другая стратегия может основываться на концепции интегрированной логистики.

Многие ведущие мировые компании делают акцент на стратегической логистике, которая находится за пределами собственно деловой структуры, что позволяет охватить поставщиков, посредников и заказчиков. Стратегическая логистика определяется как использование логистической компетентности и многоканальных партнерских отношений для достижения конкурентных преимуществ. Не просто установить и поддерживать межорганизационные логистические союзы, которые представляют собой границы ЛС. Фирма, обладающая стратегической компетенцией, сначала поручает выполнение логистических обязанностей контрагентам, а затем выполняет собственные действия с большей точностью. Эффективная стратегическая логистика требует объединения действий компаний с ключевыми поставщиками товаров и услуг в масштабе всей отрасли.

Когда логистика поднялась на уровень стратегии корпорации, интегральные логистические менеджеры стали тратить меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Примерами стратегической (leading-edge) логистики являются несколько фирм из Северной Америки, которые обладают высоким уровнем логистической компетентности. Эти компании используют логистику как конкурентоспособное оружие для завоевания и поддержания верности потребителей. Они более отзывчивы, гибки и преданы клиентам, больше заботятся о результатах, работают ближе к поставщикам, больше используют новые логистические технологии, больше вовлечены в стратегическое руководство логистическими альянсами.

Фирмы, использующие логистику как основу корпоративной стратегии, многое делают иначе. Во-первых, они стремятся использовать логистическую компетентность для получения и удержания конкурентного преимущества. Во-вторых, ведущие компании стремятся оптимизировать добавленную стоимость на продукт или услугу, используя рентабельную систему логистики. И, наконец, эти фирмы использует все средства для достижения цели, формируют стратегические альянсы с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками. Эти альянсы помогают фирмам добиться статуса привилегированных поставщиков продуктов/услуг.

Тесную связь между перевозчиками и поставщиками демонстрируют, например, корпорация Ford Motor Company — производитель и поставщик автомобилей с перевозчиком — Norfolk Souther (N.S.). Чтобы сократить время поставки автомобилей на рынок с 60 до 15 дней, Ford совместил систему традиционных железнодорожных отправок Norfolk Souther с новой идеей распределения — создал сеть региональных терминалов смешанных перевозок в городах: Канзас, Чикаго, Фостория, Огайо и Шелбивиль, Кентукки. Терминалы работают по системе hub and spoke, связанной с коммерческой авиацией: N.S. разгружает одиночные вагоны с автомобилями Ford из смешанных составов и перегружает машины в вагоны с заданным конечным пунктом назначения. На терминалах же формируются и специальные автоплатформы—трейлеры для отправки автомобилей Ford дилерам или непосредственно клиентам. При такой организации перевозок существенно сократилось время поставки автомобилей от завода до дилера.

Логистика выдвигает следующие основные требования:

1) поддержание связи логистики с корпоративной стратегией;

2) совершенствование организации движения материальных потоков;

3) поступление необходимой информации и современная технология ее обработки;

4) эффективное управление трудовыми ресурсами;

5) налаживание тесной взаимосвязи с другими фирмами в области выработки стратегии;

6) учет прибыли от логистики в системе финансовых показателей;

7) определение оптимальных уровней логистического обслуживания с целью повышения рентабельности;

8) тщательная разработка логистических операций.

Американские специалисты Д. Бушер и Г. Тиндол считают, что выполнение фирмами вышеуказанных восьми требований гарантирует эффективную взаимосвязь логистики с маркетингом и производством.

Логистический аудит. Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются

- сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

- возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.