Глобальные стратегии конкуренции

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы.

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии: минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.

Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы, в первую очередь, относится стратегия минимизации издержек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат может влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек. Лидерство по издержкам, рассмотренное в модели М. Портера, также может быть отнесено к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить требуемый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации, рассмотренная в модели М. Портера, предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю продукции или услуг.

Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой General Motors автомобилей, была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

В модели И. Ансоффа были рассмотрены такие виды дифференциации, как несвязанная и связанная. Последняя в свою очередь подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь его функциональные характеристики. Например, в приведенном выше случае менялся, в основном, цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровнем и характером оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма General Motors предложила потребителю не только отличные по цвету и назначению автомобили, но и рассчитанные на различные слои покупателей.

Согласно И. Ансоффу вертикальная диверсификация подразделяется на интеграцию вперед — к потребителям и диверсификацию назад — к поставщикам. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оцепить плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции.

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося с 1990-х гг. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

В табл. 5.8 представлены перечисленные выше стратегии.

Выделим наиболее важные среди корпоративных (портфельных) стратегий организации.

Стратегия портфельной диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния организаций, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.

При портфельной диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации, например в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия портфельной диверсификации так же, как и в модели И. Ансоффа, бывает двух видов. Стратегия связанной портфельной диверсификациипредполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия.

Стратегия несвязанной портфельной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия.

Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — вида конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

Таблица 5.8. Характеристика глобальных стратегий

Параметры стратегии	Минимизация издержек	Фокусирования	Дифференциация	Инновации	Оперативное реагирование
Основной источник конкурентных преимуществ	Низкая стоимость продукции	Наличие у продукции уникальных свойств	Действительные или декларируемые отличия (л продукции конкурентов	Создание новой продукции или технологии	Получение временного статуса монопольного производителя
Величина сегмента	Обширная	Обширная	Узкая с особыми потребностями	Любая	Любая
Ширина продуктовой линии	Узкая	Широкая	Любая	Любая	Любая
Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение технологии, чувствительность к загрузке мощностей	Появление товаров-имитаторов, высокие затраты на рекламу	Исчезновение сегмента, появление товаров конкурентов	Риск не достигнуть основной цели	Исчезновение предмета для данной стратегии

Следует отметить также:

— стратегию откачки капитала и ликвидации организации — ход событий неблагоприятен для организации; при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

- стратегию изменения курса и реструктуризации организации — принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;

— стратегию международной диверсификации организации — ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры па различных национальных рынках.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные и слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д.

В наступательной стратегии организацией может быть реализовано снижение цен, активное использование рекламы, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии прежде всего — это укрепление достигнутых ранее позиций, а при наступательной стратегии противника — принятие адекватных мер. Также стратегии могут состоять в поддержании низких цен на продукты, не превышающих соответствующие цепы конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, обучение персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличение сроков гарантии, сокращение сроков поставок и т.д.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в организации. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, стремление увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, стремление к демонстрации силы и оперативного реагирования на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделения преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, применяемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации постоянно менять стратегии развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям организации.

Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность ее успешной реализации.

Помимо того что необходимость в стратегическом управлении вызвана возросшим уровнем управленческих технологий и всем ходом развития современной экономической системы, целесообразность его подтверждается практикой.

Так, внедрение в 1982 г. компанией British Airways системы стратегического управления привело к значительным экономическим результатам. Компания, имевшая 900 млн долл. США убытка на момент внедрения системы стратегического управления, в 1987 г. в результате ее использования имела уже 435 млн долл. прибыли.

Принципы построения системы стратегического управления организацией могут быть достаточно разнообразными. Приведем несколько примеров.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно применять стратегический принцип "и я тоже". Он состоит в том, чтобы перенимать достижения и методы конкурентов, по возможности усовершенствуя их.

Так, фирма Kodak, в лабораториях которой родилась современная фотография, использовала этот принцип в конкурентной борьбе с опережающей японской компанией Fuji Photo Film.

Руководство фирмы Kodak внимательно следит за всеми нововведениями конкурента. Принцип "и я тоже" был использован в разных направлениях, в частности при разработке технологии производства пленки с яркими цветами, впервые открытыми и внедренными компанией Fuji; в области повышения производительности труда за счет изучения и использования опыта конкурентов; при снижении процента брака фотоизделий; в области рекламы за счет использования найденною компанией Fuji и замеченного покупателем образа дирижабля и т.д.

Рассмотрим другой стратегический принцип — принцип "расширение сферы деятельности".

Переживавшая в конце 1970-х гг. кризис американская торговая сеть Sears, Roeback & Со. прибегла к этому принципу в целях укрепить собственные позиции. Была проведена значительная работа но изучению родственных сфер деятельности с определением тех из них, в которых компания могла бы занять ключевые позиции на рынках сбыта. При этом анализировались возможные объемы производства и продаж, ожидаемая прибыль, время, необходимое для завоевания рынка, и т.д. Компания приняла решение сосредоточить свои усилия на рынке финансовых услуг, она стала обладательницей 26 млн активных счетов клиентов.

Отказ от использования стратегического управления также относится к стратегическим принципам.

В качестве отрицательного примера можно привести отказ от внедрения или, точнее, неумение внедрить технологии стратегического управления известной российской фирмой "Родити". После нескольких лет сравнительно успешной деятельности, фирма потеряла "управляемость", способность реагировать на изменения ситуации, требующие долговременных управленческих решений. В конечном итоге фирма "Родити" прекратила существование в начале 1997 г.

Выработка, принятие и реализация стратегических решений является сегодня жизненно важным для деятельности любой организации. Это тем более актуально в условиях нестабильного экономического развития.

Определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации — необходимое условие ее эффективной деятельности.