Логистическая стратегия предприятия

1.2.1. Интеграция бизнес процессов в логистике

Стратегия развития бизнеса – отправная точка в определении логистической стратегии компании.

Концепции логистики. «Тощая» концепция, динамическая концепция. Практика логистики: JIT, LP, MRP I, MRP II, ERP, QR, AR и другие концепции; области их применения.

Связь маркетинга и логистики.

Краткий текст лекции к п 1.2.

Основными видами логистической деятельности (функциями логистики) являются следующие:

· Обслуживание клиентов

· Обработка заказов

· Связь и коммуникации

· Закупки

· Прогнозирование спроса

· Возвраты

· Управление запасами

· Материальные потоки

· Запчасти и послепродажное обслуживание

· Выбор производственных и складских мощностей

· Складирование и хранение

· Транспортировка

В зависимости от того, как эти функции увязаны между собой в систему, на предприятиях применяются те или иные логистические концепции. Западными учеными и специалистами было разработано множество логистических концепций. Они успешно применяются во многих известных предприятиях и корпорациях.

Логистическая концепция "JUST-IN-TIME"(точно в срок)

Эта концепция является наиболее широко распространенной. Ее появление относится к концу 50-х годов, когда японская компания Тойота Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать процесс, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. Для этого нужна оперативная передача данных между подразделения и координация поставщиков деталей. Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в ресурсах с их поставками.

Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы. JIT характеризуется:

· минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;

· короткими логистическими цепями;

· небольшими объемами производства и пополнения запасов;

· взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

· эффективной информационной поддержкой;

· высоким качеством ГП и логистического сервиса.

В "Тойота Моторс" это было достигнуто благодаря передаче информации в системе KANBAN. Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN:
на основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества продукции (карточку с указанием кол-ва продукции и номенклатуры и количества комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказов итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику. Таким образом, запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда количество ресурсов в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.

Логистическая концепция "REQUIREMENTS / RESOURCE PLANNING"

На данной концепции основаны такие логистические системы в производстве и снабжении, как MRP I / MRP II - "Materials / manufacturing requirements /resource planning" (Системы планирования потребностей в материалах/производственного планирования потребностей ресурсов), и в дистрибуции - DRP I / DRP II - "Distribution requirements / resource planning" (Система планирования распределения продукции / ресурсов).

Основными целями MRP систем являются:

1. Удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям.

2. Поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции.

3. Планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает приток планового количества материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о материальных ресурсах и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки ресурсам по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланировано проталкивает МР по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.

Основные недостатки MRP систем:

1) значительный объем вычислений и предварительной обработки данных

2) возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения

3) нечувствительность к кратковременным изменениям спроса

4) большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности

К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем (о системах «pull» и «push» речь пойдет ниже): недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но, с другой стороны, дает системе большую, чем у JIT устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRPII систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса.

MRP II содержит описание 16 групп функций системы:
1. Планирование продаж и производства.
2. Управление спросом.
3. Составление плана производства.
4. Планирование материальных потребностей.
5. Спецификации продуктов.
6. Управление складом.
7. Плановые поставки.
8. Управление на уровне производственного цеха.
9. Планирование производственных мощностей.
10. Контроль входа/выхода.
11. Материально техническое снабжение.
12. Планирование ресурсов распределения.
13. Планирование и контроль производственных операций.
14. Управление финансами.
15. Моделирование.
16. Оценка результатов деятельности.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, (снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана).

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

· получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

· долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

· решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

· реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

· планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях оптимизации использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

· автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

· финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

· значительное сокращение непроизводственных затрат;

· защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

· возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками.

Результат внедрения MRP-систем

· Улучшение обслуживания клиентов — от 15 до 26%,

· Снижение уровня запасов — от 16 до 30%,

· Рост эффективности работы производственных подразделений — от 11 до 20%,

· Снижение затрат на закупку — от 7 до 13% .

Источник: Goodfellow R. Manufacturing Resource Planning

Причины неудач внедрения MRP-систем

· Недостаточное участие в проекте высшего уровня менеджмента;

· Несоответствующий уровень образования в области MRP тех, кто должен будет использовать MRP-систему;

· Нереалистичные главные календарные планы производства;

· Неточные данные, а также информация о складских запасах.

Источник: Browne J. Production management systems an integrated perspective

Система DRP имеет такой же принцип работы, что и MRP, но в каналах дистрибуции готовой продукции. Система DRP сложнее, так как базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Система планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Среди преимуществ DRP систем можно отметить:

- уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции;

- уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;

- сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

- уменьшение транспортной составляющей издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

- улучшение координации между дистрибуцией и производством.

Концепция ERP – «ENTERPRISE RESOURCE PLANNING» (планирование ресурсов предприятия)

Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

1. Управление цепочкой поставок

2. Усовершенствованное планирование и составление расписаний

3. Модуль автоматизации продаж

4. Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование

5. Окончательное планирование ресурсов

6. Интеллект бизнеса, OLAP-технологии

7. Модуль электронной коммерции

8. Управление данными об изделии

Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за автоматизацию продаж и пр.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства, и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Концепция CSRP «CUSTOMER SYNCHRONIZED RESOURCE PLANNING» (синхронное с клиентом планирование ресурсов)

Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP.

2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями.

3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:

1.Продажа и Маркетинг

2.Обслуживание покупателей

3.Техническое обслуживание

4.Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате - снижение производственных издержек. Но еще более важно - это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

Концепция "LEAN PRODUCTION" (тощее производство)

Логистическая концепция "Lean Production" по существу является развитием подхода JIT, и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP.

Эта концепция получила свое название "тощее производство", потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньше потерь от брака, потому что сведены до минимума производственные партии и производственное время.

Основные цели Lean Production в плане логистики:

· высокие стандарты качества продукции

· низкие производственные издержки

· быстрое реагирование на потребительский спрос

· короткое время переналадки оборудования

Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

1) уменьшение подготовительно-заключительного времени

2) маленькие размеры партий производимой продукции

3) короткое основное производственное время

4) контроль качества всех процессов

5) общее продуктивное обеспечение (поддержка)

6) партнерство с надежными поставщиками

7) эластичные потоковые процессы

8) "тянущая" информационная система

Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production:

· доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT

· материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества;

· входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен

· цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже (из расчета длительных хозяйственных связей по их поставкам), но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю

· продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем

· продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы - производителя

· продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов

· материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями

Большое значение для реализации концепции Lean Production во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM (постоянного контроля качества) и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

Концепция "RULES BASED REORDER" (ROP) (управление перезаказом)

Данная концепция использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) - "reorder point" и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса.

Эффективность данного метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, а так как данные прогнозы не отличаются особой точностью, данный метод не получил широкого распространения, но с внедрением новых информационных технологий данный метод начинает завоевывать популярность.

Концепция "QUICK RESPONSE" (QR) (быстрый ответ)

Переводится, как метод быстрого реагирования, представляет собой логистическую координацию между ритейлерами (retailer - розничный продавец) и оптовиками, с целью улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибьюторских сетях в ответ на дополнительное изменение спроса. Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам, и от них - производителям готовой продукции.

Применение концепции QR позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Концепция "CONTINUOUS REPLENISHMENT" (CR) (непрерывное пополнение)

Данная концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции. Целью СR является установление эффективного плана, направленного на пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров. Рассчитывается необходимая суммарная потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашения между поставщиками, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам.

Для эффективной работы СR систем необходимо выполнение двух пунктов:

1. Должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка готовой продукции.

2. Размеры грузовых поставок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Концепция "AUTOMATIC REPLENISHMENT" (AR) (автоматическое пополнение запасов)

Еще более улучшенная концепция QR и CR. Стратегия данной концепции обеспечивает поставщиков (производителей) готовой продукции необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям.

Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети.

Путем применения данной концепции поставщик может удовлетворить потребности ритейлеров в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Для применения любой концепции, для разработки собственной концепции необходимо уяснить, что функции логистики надо рассматривать в системе (интегрировано в общий бизнес процесс), в том числе и потому, что важнейшая задача логистики – минимизация совокупных затрат.

В качестве потенциала логистической системы выступает механизм стратегического управления затратами. Феномен снижения затрат состоит во взаимодействии в интегрированных логистических цепочках. Развитие интегрированной логистики приводит к снижению затрат в системе.

Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели бизнеса и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности. Эффективность функционирования логистической системы предполагает ее рассмотрение как организационно-управляющей системы, направленной на достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и уровнем качества обслуживания потребителей.

Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат:

- затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой товарно-материальных ценностей;

- затраты на формирование и хранение запасов;

- транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции от изготовителя до потребителя;

- издержки хранения и некоторые другие.

То, что все функции логистической деятельности связаны с затратами однозначно относят отдел логистики любой компании к так называемым центрам затрат. Это подчас приводит к попыткам руководства повысить результативность бизнеса просто сокращая все затраты на логистику. Это неверно. Системный подход к логистике означает ее рассмотрение как процесса неотъемлемого от прочих бизнес процессов компании, интегрированного в них. Это однако не означает, что управлять логистическими затратами не надо. Наоборот, их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятий.

Практическая ситуация Вклад логистики бизнес процесс Компания IG занимается оптовой продажей фруктов в регионе. Обычно валовая прибыль компании составляет 5% объема продаж. Ежегодные продажи составляют 100 тыс. долл. Компания наняла консультанта по логистике с тем, чтобы составить план оптимизации логистической системы. Консультант определил, что на логистические операции компании IG приходится 22% операционных издержек компании. Предложенный им план позволит снизить эти издержки на 10%. Расчет показал, что проведение мероприятий, предложенных консультантом, приведут к росту прибыли на 42%. Алгоритм расчетов: Валовая прибыль равна 5 тыс. долл. Операционные издержки компании = Продажи - Прибыль = 100 – 5 = 95 тыс. Долл. Расходы на логистику до преобразования = 95 * 0,22 = 20,9 тыс. долл. Сокращение издержек на 10% означает экономию на 20,9 * 0,1 = 2,09 тыс. долл. В данном случае не принимаются в расчет прочие изменения (в ценах и пр.), следовательно, теперь операционные издержки составляют 95 – 2, 09 = 92,91 тыс. долл. Прибыль = 100 – 92,91 = 7,09 тыс. долл. То есть рост прибыли составил 42%. Для того, чтобы достичь того же результата без изменений в логистической системе, повлекших сокращение операционных издержек пришлось бы увеличить продажи на 42%. Это является весьма проблематичным, и однозначно не станет результатом годичной работы компании.

Подход, основанный на учете расходов по функциональному принципу с ориентацией на конечный результат, до недавнего прошлого являлся господствующим методом управления затратами. Управленческий учет сосредотачивал внимание лишь на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, продукции. Ключевым моментом в существующем механизме являлось доведение до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Такой подход отражен в концепции стратегического управления затратами.

В этой концепции выделяют три базовых элемента:

1). Цепочки ценностей – 5 областей эффективного взаимодействия в системе:

- связь с поставщиками;

- связь с потребителями;

- технологические связи внутри одного подразделения;

- связи между подразделениями внутри предприятия;

- связи между предприятиями в логистической сети.

2). Стратегическое позиционирование;

3). Затратообразующие факторы: стратегические структурные (масштаб, сложность и пр.) и функциональные (постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов, комплексное управление качеством, оптимальная загрузка мощностей, эффективная планировка предприятия, использование связей с поставщиками или заказчиками и пр.).

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов – качеству. Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя. Несоответствие качества логистической системы отражается на финансах предприятия сразу в виде:

- отказов, ведущих к снижению прибыли;

- предупредительных мер по контролю качества и оценке затрат на стандарты по качеству.

Чем крупнее бизнес, тем сложнее логистическая система, тем важнее стратегическое управление затратами.

Практическая ситуация Вклад логистики в бизнес процесс   В 1962 году Сэм Уолтон открыл дисконтный магазин Wal – Mart. Магазин привлекал покупателей низкими ценами, широким ассортиментом товара, доброжелательным отношением к покупателям. К 1991 году Wal – Mart стал ведущим розничным магазином в США и начал активно выходить на международную арену. В 2000 году Wal – Martстал ведущим розничным магазином в мире. Он обслуживает 100 млн. покупателей в неделю, в нем работает 1,2 млн. человек, годовой оборот составляет около 200 млрд. долл., прибыль – около 6 млрд. долл. в год. Вот как выглядит в цифрах логистическая система магазина Wal –Mart. Только на территории США с магазином работает 85 000 поставщиков, отправляющих продукцию на 1,5 млрд. долл. с неделю в 62 основных распределительных центра и в более 3000 магазинов сети. Очевидно, что значительная доля доходов Wal – Mart зависит от эффективности логистической сети. Когда маржа незначительна, даже небольшое позитивное изменение в результатах деятельности логистов приводит к большому влиянию на прибыль. Именно поэтому в магазине внедрена самая эффективная и современная в отрасли распределительная сеть. Доказательством успеха является расширение масштабов ее деятельности и позитивные изменения в показателях результирующих работу Wal – Mart. Источник: данные отчетов сети Wal – Mart

Дополнительные материалы к 1.2.