Формирование портфеля проектов

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, с связи с чет нужно провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязанными переменными: размер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.

Большинство научных продуктов могут предлагаться в формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью, т.к. научно-технические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия. Это, безусловно, ведет к техническим идеям, но может не учесть реальные требования потребителей. Кроме того, может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличить время разработки. Все перечисленные моменты приведут к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта связки с активным поиском альтернативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Механизм управления процессом НИОКР

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта.

Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле может быть 2 проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется из следующего соотношения:

.

Руководителю необходимо решить, сколько проектов могут одновременно управляться;

¨ если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

¨ если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).

Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двух проектов.

Оба портфеля в данном случае небольшие.

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.

Таблица 9.1.

Оценка эффективности портфелей

	портфель А	портфель Б
Проекты	затраты ден. ед. (За)	прибыль ден. ед. (Па)	рентабельность стр. 2 / стр. 1	затраты ден. ед. (За)	прибыль ден. ед. (Па)	рентабельность стр. 5 / стр. 4
	22 000	41 800	1,9	34 000	59 500	1,75
	18 000	32 400	1,8	30 000	57 000	1,9
общая оценка портфеля	40 000	72 400	1,86	64 000	116 500	1,82

Первый проект, входящий в портфель А рентабельнее проекта, входящего в портфель Б на 8,6% (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.

Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно RАи RБ.

Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:

R_A = П_А / З_А; R_Б =П_Б / З_Б.

Рентабельность портфелей в целом

;

(9.1)

где

и – средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.

На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения:

(9.2.)

где

К_П – коэффициент предпочтения.

В нашем примере коэффициент предпочтения

.

Однако, каждый проект имеет индивидуальную рентабельность (R_i) и определенную долю в затратах на формирование портфеля ( ).

Это значит, что средний или обобщающий коэффициент предпочтения ( ) может быть представлен в виде системы коэффициентов предпочтения по рентабельности и по структуре затрат.

Коэффициент предпочтения по рентабельности:

. (9.3)

Коэффициент предпочтения по структуре затрат:

. (9.4)

Таким образом

, (9.5)

или

. (9.6)

Методику расчета коэффициентов предпочтения покажем в табл. 9.2.

Таблица 9.2.

Расчет коэффициентов предпочтения

Проекты	портфель А	портфель Б	RБI x dзаi
	RAI	dзаi	RAI x dзаi	RБI	dзбi	RБI x dзбi
	1,9	0,55	1,045	1,75	0,53	0,927	0,962
	1,8	0,45	0,81	1,90	0,47	0,823	0,855
оценка портфеля		1,00			1,00		1,82

В нашем примере коэффициент предпочтения по рентабельности ( ) равен 1,22. Он совпадает с величиной среднего коэффициента предпочтения, т. к. доля проектов в структуре затрат по портфелям (А и Б) почти не отличается и предпочтения нет (К_П = 1).

Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля А выше на (R_А1 - R_Б) на 0,04 пункта, то дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) * 40 000] 1600 д. е.

Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.

Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос на научно-техническую продукцию, т.е. имеет место неопределенность спроса.

Рассмотрим некоторые направления изучения спроса на продукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.