SWOT – это английская аббревиатура, где

Пример SWOT-анализа строительного предприятия

Рассмотрим SWOT-анализ предприятия строительной отрасли.

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
• Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
• Достаточно высокий технический и технологический уровеньработы компании;
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
• Лицензия соответствующего уровня(например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании

1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании- гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.
2. Узнаваемый брэнд.
3. Команда высококвалифицированных специалистов.
4. Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.
5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.
6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).
8. Программа социальной ответственности.
9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).
10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.
5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

1. Растущий рынок.
2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
4. Изменение системы контроля в строительстве.
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
7. Дефицит специалистов.
8. Угроза поглощения более крупной компанией.

Первичный SWOT-анализ

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1.Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5.Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1.Низкая доступность финансов. 2.Высокая конкуренция. 3.Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4.Изменение системы контроля в строительстве. 5.Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4.Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9.Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

• Конкурентные активы.Использование преимуществкомпании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей(S-O)
• Конкурентные пассивы.Преодоление недостатковкомпании (слабых сторон) для нивелирования угроз(W-T)
• Узкие места.Преодоление недостатковкомпании (слабых сторон) для освоениявозможностей(W-O)
• Безопасность и защита.Использование преимуществкомпании (сильных сторон) для нивелирования угроз(S-T)

	S - ПРЕИМУЩЕСТВА	W - НЕДОСТАТКИ
O	Конкурентные активы: поле S-O(СИВ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Узкие места: поле W-O(СЛВ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
В О З М О Ж Н О С Т И	1. Стратегия быстрого роста(S1S3S1O1O3O4O6O7) 2.Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения (S1S2S3S4S5S10O1O6O7) 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.(S1S3S5S6S10O1O2O4O5O7 ) 4. Стратегия функционального лидерства(S1S2S3S4O3O4O6) 5.Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10O1O2O4O6O7)	1.Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (W3W4W5O1O2O5) 2.Стратегия географического расширения(W1W4W6O1O2O4O7) 3. Стратегия освоения смежных рынков(W1W2W4W6O1O5O6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества(W2W3W4W5O1O5O6O7) 5.Увеличение объема НИОКР(W1W3W4W6O1O4O5)
T	Безопасность и защита: поле S-T (СИУ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз? Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз.
У Г Р О З Ы	1.Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры(S1S3S5S6S8S10T2T3T4T5T7T8) 2.Стратегия укрепления организационной культуры (S1S2S3S4S6S8S10 T2T4T7T8) 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков(S1S3S4S5S10T2T3T5T6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества(S1S3S4S6S7S9S10T2T3T4T5T6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10T2T5T8) 6.Наступательная маркетинговая политика(S1S2S3S4S5S7S10T2T3T6)	1.Стратегия лидерства по издержкам(W1W2W3W4T2T3T8) 2.Стратегия внедрения менеджмента качества(W3W4W5W6T2T3T4T6) 3.Интеграция «назад»:открытия бетонного завода и арматурного цеха (W1W2W3W4T2T8) 4.Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала (W1W2W3T1T2T3T8) 5.Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство(W1W2W4W6T1T2T3T5T8)

Пояснение.Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S1W4O1T7):

• S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => "Лидерство на рынке"
• W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => "Высокие издержки производства"
• O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => "Растущий рынок"
• T7 => Threat №7 => Угроза №7 => "Дефицит специалистов"

Частные стратегии

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Быстрый рост

• Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;

Географическое расширение.

• Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

Функциональное лидерство

• Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;

Вывод: выбор стратегии

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия.Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области

a.Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку
b.Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

i.Жилищное строительство;
ii.Промышленно-складское строительство;
iii. Торгово-развлекательные комплексы;

2. Развитие рынка.Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России

SWOT – это английская аббревиатура, где

S - означает «Strengths», что с английского языка переводится как «сила»,

W - соответствует слову «Weaknesses», то есть «слабости»

O - это «Opportunities», что значит «возможности»

T - соответствует слову «Threats», что переводится как «угрозы».

Из вышесказанного вытекает следующее определение.

SWOT анализ - это процесс определения слабых и сильных сторон фирмы, а также угроз и возможностей, которые могут исходить из внешней среды.

Strength – это сильная сторона компании, ее внутренняя характеристика , которая выгодно отличает данную фирму от фирм- конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика фирмы, которая по отношению к конкуренту выглядит малоразвитой, и которую компания в состоянии усилить.

Opportunity – это возможность: характеристика рынка, она дает всем участникам рынка возможности для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика.рынка, она снижает привлекательность рынка для всех участников.

После того, как вышеперечисленные факторы последовательно рассмотрены, можно принимать решения по корректировке стратегий и целей конкретной фирмы. Данные компоненты влияют на ключевые моменты деятельности фирмы.Теперь мы подошли к такому понятию, как цель SWOT-анализа.

Цель SWOT-анализа заключается в формировании основных направлений развития фирмы посредством систематизации имеющейся информации о слабых и сильных сторонах предприятия, о потенциальных угрозах и возможностях.

SWOT-анализ ставит перед собой следующие задачи:

1) Выявление слабых и сильных сторон (по сравнению с конкурентами) .

2) Выявление угроз и возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

3) Соединение слабых и сильных сторон с возможностями и угрозами.

4) Формулировка развития стратегии фирмы.

Результат проведения SWOT анализа предоставляется в виде таблицы, компонентами которой являются:

возможности SWOT анализа

сильные стороны SWOT анализа

угрозы стороны SWOT анализа

слабые стороны SWOT анализа

При проведении SWOT анализа следует помнить, что сильные стороны SWOT анализа считаются таковыми только в том случае, если так считают покупатели. Возможности SWOT анализа влиянию фирмы не подвластны и напрямую связаны с характеристиками внешней среды.

Практический пример SWOT–анализа

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим примером такого анализа является составление таблицы (матрицы) сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

Предлагаемая ниже методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континууму частных факторов в их взаимосвязи. Она была опробована для оценки позиций Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ).

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

3. Оценка экспертами.

4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок.

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Примерная форма для опроса экспертов приведена на рис. 1. Она заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию.

2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта.

3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.

4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз.

5. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.

6. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 – 0,3;

- среднее влияние 0,4 – 0,6;

- сильное влияние 0,7 – 0,9;

7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 – отличительное преимущество;

- оценка 4 – 3 – интенсивность выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

- оценка -5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

- оценка -4, -3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка -2, -1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз;

- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка -1, -2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;

- оценка -3, -4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;

- оценка -5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), т. е. производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij транспонируются в оценки .

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы - ;

угроз по формуле ;

сильных сторон – ,

слабых сторон – .

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для ВУЗа ТРТУ приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особо сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 2 выделена значками “0”. Особое значение имеет готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно, особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно было считать:

– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;

– общий положительный имидж;

– компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно, особо опасны следующие слабые стороны:

– недостаточное информационное обеспечение;

– неадекватность финансовых источников;

– отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

– ослабление роста рынка;

– ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.:

– благодушие конкурентов;

– дешевизну образования;

– расширение диапазона специальностей.

Дальнейшая деятельность ТРТУ показала, что в результате SWOT-анализа в 1998 г. были выделены важные в стратегическом отношении аспекты деятельности университета, что позволило сформировать концепцию его развития.

Пример SWOT-анализа строительного предприятия

Рассмотрим SWOT-анализ предприятия строительной отрасли.

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
• Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
• Достаточно высокий технический и технологический уровеньработы компании;
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
• Лицензия соответствующего уровня(например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.