Стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции:

· производство традиционной продукции и

· инновационная стратегия - производство новой продукции.

Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» — государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Конкретная ситуация: "Создание малой фирмы"

Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле как более экономичное.

Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в десятках экземпляров, так что проблем с рынком не предвиделось.

Вопрос 1. Каковы возможные решения группы?

Вопрос 2 Какова реакция материнской компании?

Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (примерно 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.

Вопрос 3. Перечислите основные задачи после отделения в малое предприятие.

Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя.

Вопросы для обсуждения 1:

1. Группа (малое предприятие) занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл изделия.

2. Представьте жизненный цикл товара.

3. Представьте жизненный цикл технологии и ее виды.

4. По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии — старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке.

5. Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии?

Вопрос 4 Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию «Протон» — разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация — авторское сопровождение.

Вопросы для обсуждения 2:

1. На какой стадии может находиться фирма «Протон» ?

2. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?

Контрольные вопросы

1. Опишите основные виды инновационных стратегий.

2. Представьте классификацию типов конкурентного поведения фирм?

3. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-виолентов?

4. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-патиентов?

5. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-эксплерентов?

6. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-коммутантов?

5. Управление инновационными преобразованиями

5.1. Концепция проектирования инновационных преобразований