Оценка знаний, умений, способностей

Оценивание профессионального уровня индивидуумов можно проводить двумя способами. Первый использует самооценивание, в то время как второй – аттестационное тестирование знаний и умений. Самооценивание (self-assessment) включает в себя опрос с применением списка вопросов, подобных “Можете ли Вы выполнить x?” Опрашиваемые должны оценивать свои знания и умения в рамках определенной шкалы, минимальный балл в которой соответствует полному отсутствию квалификации, а максимальный – уровню эксперта. Эта методика дает возможность узнать, что каждый из сотрудников думает о своем профессиональном уровне. Несмотря на то, что такая самооценка может не отвечать реальному положению вещей, она дает представление о восприятии сотрудниками уровня собственной подготовленности.

Аттестационное тестирование (skills assessments) проверяет реальный профессиональный уровень индивидуумов. Оно обычно состоит из специфических (чаще всего, технических) вопросов и заданий и позволяет тестируемым проявить свои знания и аналитические способности.

Оценка существующих профессиональных навыков сотрудников и их сравнение с желаемым уровнем квалификации (специфицированным на шаге “Определение”) позволяет выявить имеющиеся пробелы в подготовке. Во многих случаях, начиная новый проект, организации оказываются не в состоянии адекватно оценить требуемый уровень знаний и навыков. Существенную помощь в этом могут оказать сертифицированные центры технического обучения (Certified Technical Education Centers - CTEC) или консалтинговые компании.

Следующие процедуры рекомендуются в качестве составляющих успешного процесса оценивания.

Специфицирование процесса оценивания

Оценивание должно проводиться в соответствии с документированным процессом, отвечающим целям оценивания. Необходимо уделить достаточно внимания планированию этой деятельности. Планируя оценивание, нужно описать:

· требуемую исходную информацию;

· деятельность, осуществляемую при проведении оценивания;

· необходимые ресурсы и календарный график оценивания;

· ожидаемые результаты оценивания.

Сбор и обработка данных

Следующий шаг – это определение стратегий и методик отбора и анализа данных, и обоснование шкалы оценивания. В дополнение к этому, следует:

· обеспечить полноту и достаточность получаемых данных;

· верифицировать полученные данные;

· документировать обоснование шкалы оценивания;

· специфицировать процесс получения оценок.

Обработка результатов оценивания

На этом, заключительном, шаге результаты оценивания документируются и сопоставляются с требуемым уровнем квалификации. Разность в баллах является мерой несоответствия профессиональных навыков. На этом шаге проводятся:

· анализ и документирование результатов оценивания и выявленных несоответствий квалификации;

· подготовка отчета о результатах оценивания, который включает (как минимум):

§ дату проведения оценивания;

§ вопросы и задания тестов или/и самооценивания;

§ оцениваемые параметры/аспекты;

§ обоснование использованного подхода к оцениванию;

§ информацию, дополнительно выявленную в ходе оценивания.

Анализ несоответствий

Неспособность сотрудника исполнять свои профессиональные функции на ожидаемом уровне говорит о несоответствии профессиональных навыков. Квалификационные требования, формулируемые на шаге “Определение”, задают требуемый уровень профессиональных навыков. На шаге “Оценивание” выявляется, какова в действительности профессиональная подготовленность сотрудников. Сопоставление имеющегося и требуемого уровней квалификации дает возможность увидеть существующие пробелы в подготовке. Зная о них, сотрудники могут сфокусироваться на их ликвидации, разрабатывая и реализуя планы обучения. Процесс достижения требуемого профессионального уровня включает в себя как формальные тренинги, так и практическую наработку производственного опыта. При этом проектная группа должна оказывать всяческую поддержку сотрудникам, повышающим свою квалификацию. Если на должном уровне не обеспечены проведение и поддержка требуемого обучения сотрудников, выявление пробелов квалификации теряет смысл.

Создание планов обучения

После того как информация о несоответствиях профессиональных навыков сотрудников проанализирована, она может быть использована для создания планов обучения. Эти планы должны специфицировать необходимые для повышения квалификации ресурсы, такие как учебные материалы, обучающие программные системы, “Белые книги” и т.д. Также должны быть определены используемые виды обучения: под руководством преподавателя/наставника, с применением компьютера, практика в производственных условиях, самообучение.

Планы обучения должны предусматривать как формальную, так и неформальную деятельность и указывать сотрудникам путь достижения новых уровней профессионального мастерства. Планы должны рассматривать процесс совершенствования в контексте производственной среды. Наиболее эффективное обучение всегда принимает во внимание индивидуальные особенности повышающих квалификацию лиц и использует их для оптимизации распределения времени и ресурсов. Планы обучения также должны включать помощь в переходе к практическому применению усвоенных знаний.

Корректировка

Шаг “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF знаменует собой начало совершенствования профессиональных навыков сотрудников для достижения желаемого их уровня.

Задачи этого шага включают в себя:

· обучение;

· мониторинг прогресса.

Результатами шага “Корректировка” являются:

· полученные в процессе обучения знания;

· данные мониторинга прогресса.

Обучение

В соответствии с планами, выработанными на шаге “Оценивание”, начинается теоретическое и практическое обучение персонала.

Мониторинг прогресса

Второй составляющей шага “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF является реализация системы мониторинга прогресса в исполнении планов обучения. Используемый для такого мониторинга инструментарий может быть как очень простым (например, электронная таблица), так и весьма развитым (например, система слежения и отчетности о текущих умениях индивидуумов в каждом из рассматриваемых проектных сценариев). В любом случае, важно владеть информацией о росте профессионализма. Как результат, во всякий момент своего жизненного цикла организация имеет возможность проанализировать подготовленность отдельных сотрудников и, следовательно, свою подготовленность в целом, скорректировав, при необходимости, планы управления подготовкой.

Осмысление

Шаг “Осмысление” процесса управления подготовкой MSF служит для определения эффективности реализованных планов обучения и успешности применения усвоенных работниками знаний на практике.

На этом шаге проверяется, достигнуто ли в результате проведения шага “Корректировка” описанное на шаге “Определение” желаемое состояние подготовленности. В дополнение к этому, на данном этапе производится интеграция приобретенных знаний на уровне всей организации в целях обеспечения более успешной работы над последующими проектами.

Шаг “Осмысление” мог бы считаться заключительным в процессе управления подготовкой, но так как обучение является постоянным условием достижения успеха, данный шаг рассматривается в качестве перехода к следующей итерации этого процесса. Возможны либо повторение выявления нужд подготовки путем осуществления нового шага “Определение”, либо же возврат на шаг “Оценивание” для определения потребности в дальнейшем корректировании.

На шаге “Осмысление” производятся:

· анализ итогов обучения;

· управление знаниями.

Результатами данного шага являются:

· выявленные последствия проведенного корректирования;

· сертификации;

· система управления знаниями.

Анализ результатов

Реальным показателем успешности обучения является эффективность сотрудника, вернувшегося на рабочее место. Важно выявить наиболее действенный метод передачи знаний. Рекомендуемым подходом является следование традиционной схеме тренинга, проводимого с привлечением инструктора и дополненного самообучением, в сочетании с помощью наставников на рабочем месте.

Преимущество такого подхода заключается не только в том, что обучающиеся, знакомясь с новыми для себя концепциями, опираются на поддержку профессионалов, но и в возможности оценки эффективности хода обучения экспертами (наставниками). В устной либо письменной форме наставник указывает на ту часть материала, которая усваивается обучающимся успешно, а также отмечает моменты, вызвавшие трудности в понимании либо применении изученного материала на практике. Такой контроль помогает определить, является ли принятый способ передачи знаний наиболее эффективным, какие части учебного материала должны быть пройдены снова, и в каких случаях необходимо повторное обучение.

Обучавшиеся сотрудники на фазе “Осмысление” могут прибегнуть к самоанализу и самооценке с целью определения эффективности проведенного тренинга до того, как они приступят к исполнению новых для себя обязанностей. В этот момент они также могут принять решение о получении профессиональной сертификации по результатам пройденного обучения и приобретенного опыта.

Управление знаниями

Дополнительным эффектом обучения сотрудников является появление возможности распространения ими накопленных знаний внутри организации, что повышает ее суммарный интеллектуальный капитал. Когда планы обучения исполнены и повысившие свою квалификацию сотрудники начали применять приобретенные знания в повседневной работе, они могут определить, что именно из изученного материала является ключевым. Обмен такой информацией с коллегами помогает развить уровень знаний коллектива в целом и сформировать в нем среду взаимообучения. Одной из целей дисциплины управления подготовкой MSF является поощрение развития системы управления знаниями. Это позволяет улучшить обмен теоретическими и практическими знаниями и специфицировать базовый уровень квалификации, имеющийся в организации.

Сотрудники организации обладают определенным совокупным объемом знаний, умений и опыта, однако, в любом случае, он не охватывает общий багаж всего человечества. Система управления знаниями обеспечивает инфраструктуру, позволяющую черпать знания извне и делать их коллективным достоянием организации.

По мере использования предприятием все большего и большего объёма знаний и их применения для разработки в кратчайшие сроки бизнес-решений, повышаются предъявляемые к сотрудникам требования по взаимообмену этими знаниями и навыками и максимально эффективному использованию опыта коллег.

Системы управления знаниями дают организации много преимуществ. Вот некоторые из них:

· Увеличение эффективности организации благодаря созданию возможности для сотрудников находить необходимую им информацию в нужный момент в наикратчайшие сроки – независимо от ее местоположения.

· Создание общей структуры, способствующей обмену информацией и опытом без каких бы то ни было затруднений.

· Путем создания “глобальной” среды взаимообучения облегчается работа сотрудников, в процессе своей деятельности пересекающих организационные и географические границы. Так как многие предприятия работают сегодня с клиентами, находящимися в различных частях света, увеличивается потребность в “удаленном” сотрудничестве и обмене знаниями и практическим опытом.

Интеграция управления подготовкой с моделями процессов и проектной группы MSF

Как уже было описано, модель архитектуры предприятия помогает в выработке стратегии подготовки, затрагивающей всю организацию и весь жизненный цикл информационных технологий. На уровне же проектных групп и отдельных сотрудников управление подготовкой может рассматриваться в рамках моделей процессов и проектной группы MSF.

Рассматривая процесс подготовки, необходимо систематизировать его цели, соотнеся с ними запланированные действия, осуществляемые на протяжении жизненного цикла проекта, и их результаты. Каждый ролевой кластер проводит мероприятия по подготовке, относящиеся к его задачам в рамках проекта. Когда подготовка рассматривается в качестве части проектных целей, получение отдачи от нее может быть привязано к фазам и вехам проекта. Соотнесение деятельности по подготовке и ее результатов с фазами модели процессов MSF может оказать определенную пользу. Однако в этом случае проектным группам необходимо планировать соответствующую работу учитывая размеры и особенности проекта.

Главная задача подготовки – обеспечение проектной команды знаниями, умениями и навыками, необходимыми для эффективной реализации проекта. Для этого на ранней стадии фазы выработки концепции документируется принятый в проекте подход к подготовке. Эта документация может включать в себя:

· Список лиц, ответственных за оценку потребности, приоритезацию и выделение бюджета для проведения обучения постоянно работающего персонала или же привлечение квалифицированных специалистов со стороны.

· Определение проектных сценариев и квалификационных требований.

· Методы достижения поставленных целей.

Обозначенные во время фазы выработки концепции цели и задачи подвергаются более детальному рассмотрению на фазе планирования. Выявляются и оцениваются взаимосвязи проектных задач и производится их интеграция в сводный план и сводный календарный график проекта. Это помогает определить реальную стоимость и осуществимость проекта, принимая во внимание не только непосредственные затраты на разработку. В этот момент может быть оценена квалифицированность проектной команды, что позволит проанализировать имеющиеся несоответствия профессионального уровня и спланировать меры по их ликвидации.

Поскольку проектная группа начнет разработку решения в самое ближайшее время, выявленные пробелы в профессиональном уровне разработчиков должны быть устранены до окончания фазы планирования. Это позволяет повысить качество проектирования решения и определяет подготовленность команды к фазе разработки.

Будучи обеспеченными высококвалифицированными специалистами, ролевые кластеры “Разработка” и “Тестирование” имеют возможность эффективно сконцентрироваться на целях фазы разработки. “Управление выпуском”, “Удовлетворение потребителя” и “Управление продуктом” могут начать заблаговременную подготовку к выпуску решения. Тестирование продукта в условиях, все больше и больше соответствующих реальной производственной среде, позволяет проектной группе оценить не только качество разрабатываемого продукта, но и эффективность проведенной подготовки сотрудников.

На завершающих стадиях проекта основная работа по подготовке производится с потребителями, обучающимися эффективно использовать продукт, и персоналом сопровождения, который должен приступить к работе после выпуска и внедрения решения.

По окончании проекта, как самой проектной группой, так и всей организацией производится анализ и осмысление результатов проведенной работы по подготовке. Таким образом, при реализации последующих проектов могут быть воспроизведены достигнутые успехи и учтены аспекты, требующие дальнейшего совершенствования.

Итоги работы по подготовке зачастую рассматриваются совместно с другими результатами проектных вех. Однако, с целью привлечения к ним внимания либо же для обеспечения особого подхода к управлению подготовкой, может быть принято решение о применении в соответствующем процессе независимо контролируемого документооборота. При наличии серьезных пробелов в подготовленности ролевой кластер “Управление программой” должен убедиться в том, что работа над повышением квалификации не упускается из виду и ей уделяется необходимое внимание. Управление подготовкой – это деятельность, ориентированная на людей. Поэтому при ее проведении требуется постоянная бдительность.

Требования к профессиональным навыкам проектных ролей

Существенным фактором успешности модели проектной группы MSF является разграничение в ней рабочих ролей и их целей. Такой подход заставляет каждый ролевой кластер сфокусироваться на том аспекте проекта, за результаты которого он ответственен. В силу различия проектных ролей различаются необходимые для каждой из них группы профессиональных навыков. Если сотрудник обладает широким спектром таких навыков, он, при необходимости, может совмещать нескольких ролей. Но в больших и сложных проектах обычно происходит обратный процесс: отдельные роли могут требовать коллектива сотрудников, каждый из которых будет ответственен за определенный аспект функционирования этой роли.

При формировании проектной группы необходимо, в соответствии с выработанным видением проекта, сопоставить цели ролевых кластеров с требуемыми для их успешного достижения профессиональными навыками.

Управление продуктом
Главная роль	Значительный опыт в области управления продуктами. Способность быть лидером в команде и управлять ее работой. Знания в области бизнеса и технологий. Навыки маркетинга, коммуникационные способности, навыки проведения анализа бизнес-отдачи. Способность представлять интересы заказчика.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в области управления продуктами. Способность разрабатывать планы выпуска и версионирования продукта/решения. Способность приоритезировать требования и функциональность версий решения.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в области управления продуктами. Знания в области бизнеса и конкуренции. Способность к исследовательской работе и обработке данных, формулирование на их основе требований к решению.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в области управления продуктами с акцентированием внимания на маркетинговую деятельность. Способность управлять спросом посредством маркетинговых программ. Способность наладить общественные связи, организовать сообщества потребителей и обеспечить поддержку решения.
Управление программой
Главная роль	Значительный опыт в управлении проектами и проектными группами. Знания в области бизнеса и технологий. Способность оказать помощь в работе, способность вести переговоры, коммуникабельность. Способность при необходимости обеспечивать принятие компромиссных решений.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в управлении проектами и проектными группами. Знания в области бизнеса и технологий. Способность оказать помощь в работе, способность вести переговоры, коммуникабельность. Способность обеспечивать при необходимости принятие компромиссных решений.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в области архитектуры решений. Технические знания и навыки в применении используемых в решении технологий. Понимание среды заказчика.
Вспомогательная роль	Значительный опыт администрирования проектов.
Разработка
Главная роль	Значительный опыт в управлении командами разработчиков. Технические знания и навыки в области продуктов/технологий, используемых для создания решения. Знание приложений и компонент инфраструктуры (аппаратное и программное обеспечение).
Вспомогательная роль	Значительный опыт в разработке решений (разработка приложений). Знание стандартов написания программного кода и создания приложений. Знание используемых продуктов и API, знание индустриальных стандартов.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в разработке решений (развертывание инфраструктуры). Технические знания и навыки в области продуктов/технологий, используемых для создания решения. Знания в области аппаратного обеспечения (при необходимости).
Тестирование
Главная роль	Значительный опыт в области тестирования. Способность быть лидером и управлять командой тестировщиков. Технические знания и навыки в области продуктов/технологий, используемых для создания решения. Знание приложений и компонент инфраструктуры (аппаратное и программное обеспечение). Знания требований и стандартов тестирования.
Вспомогательная роль	Технические знания и навыки в области продуктов/технологий, используемых для создания решения. Знание приложений и компонент инфраструктуры (аппаратное и программное обеспечение). Знания требований и стандартов тестирования.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в проектировании и тестировании компонент, обеспечивающих удобство эксплуатации (usability).
Управление выпуском
Главная роль	Значительный опыт в управлении выпуском. Способность быть лидером и управлять командой. Технические знания в области компонент аппаратного и программного обеспечения. Способность проводить внедрение решений. Способность представлять интересы команды сопровождения.
Вспомогательная роль	Опыт в управлении выпуском. Технические знания в области компонент аппаратного и программного обеспечения. Способность проводить внедрение решений.
Удовлетворение потребителя
Главная роль	Значительный опыт в создании руководств и технической документации, помогающей в разработке и использовании решения. Превосходные коммуникационные навыки устного и письменного общения. Знание потребительских требований. Понимание требований эргономичности. Способность представлять интересы потребителей.
Вспомогательная роль	Значительный опыт в написании технических текстов.

Создание планов подготовки

Во время фазы планирования модели процессов MSF каждый ролевый кластер, независимо от того, состоит ли он из одного или многих сотрудников, должен уделить внимание проблемам собственной подготовленности к решению проектных задач. Это требует планирования деятельности, призванной довести подготовленность проектной группы до уровня, необходимого для успешной реализации проекта и достижения бизнес-целей создаваемого решения. Приближение к вехе “Планы проекта утверждены” требует от каждого ролевого кластера тщательного оценивания знаний, умений и способностей, которыми он располагает, и рассмотрения необходимости и возможностей их совершенствования как во время, так и после завершения проекта. Результат этой деятельности – план подготовки, ориентированный на нужды каждой из ролей.

Ключевым моментом процесса планирования подготовки является его восходящая структура, организованная по принципу “снизу-вверх” (bottom-up). Например, команда тестировщиков не следует навязанному кем-то календарному графику. Вместо этого члены команды сами составляют для себя календарные графики и передают их на рассмотрение вверх по иерархической лестнице команды. Каждый ролевой кластер готовит собственные оценки своих финансовых и временных затрат и передает их “Управлению программой” для интеграции в сводный план проекта. Достоинством такого подхода является также то, что каждый из ролевых кластеров вносит свой вклад в общий план подготовки. Поскольку ролевой кластер – это часть проектной группы, от его подготовленности зависит подготовленность всей команды, и он должен следовать общему обязательству по развитию профессионального мастерства. Включение плана подготовки в сводный план проекта позволяет организации адекватно оценить реальные затраты на его осуществление, что дает возможность максимизировать отдачу от сделанных инвестиций.

Заключение

Дисциплина управления подготовкой MSF предоставляет основу и рекомендации для осуществления процесса определения, оценивания и корректировки знаний, умений и навыков, необходимых для успешного планирования, создания и сопровождения бизнес-решений. Являясь неотъемлемой частью MSF, эта дисциплина базируется на принципах и утвердившихся методиках, используемых Майкрософт и его партнерами, и определенных в действующих индустриальных стандартах.

По мере увеличения размера и сложности IT-решений усиливается необходимость в применении превентивного подхода к управлению подготовкой на протяжении жизненного цикла информационных технологий. Совместное использование дисциплины управления подготовкой MSF с другими его моделями и дисциплинами позволяет увеличить шансы на успех создаваемых IT-решений.

Информация, содержащаяся в настоящем документе, представляет текущую точку зрения корпорации Майкрософт по обсуждаемым вопросам на момент публикации. В условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, требующей соответствующей корректировки ведущихся разработок, данную информацию не следует рассматривать в качестве какого бы то ни было обязательства со стороны Майкрософт; корпорация не может гарантировать точность информации, представленной после даты публикации.

Данный обзор носит чисто информативный характер. КОРПОРАЦИЯ МАЙКРОСОФТ НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТ НИКАКИХ ГАРАНТИЙ, НИ ЯВНО ВЫРАЖЕННЫХ, НИ ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ В СВЯЗИ С ДАННЫМ ДОКУМЕНТОМ.

На пользователе лежит ответственность за соблюдение всех применимых в данном случае законов об авторском праве. В целях обеспечения авторских прав никакая часть настоящего руководства ни в каких целях не может быть воспроизведена или передана в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами (электронными или механическими, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель), если на то нет письменного разрешения корпорации Майкрософт.

Предмет данного руководства может быть защищен патентами, патентными заявками, товарными знаками, авторским правом или иным образом в пользу корпорации Майкрософт. Данный документ не дает разрешения на использование этих патентов, товарных знаков или авторского права, если таковое не оговорено явным образом в каком-либо лицензионном соглашении корпорации Майкрософт.

© Корпорация Майкрософт (Microsoft Corp.), 2002. Все права защищены.

Microsoft является охраняемым товарным знаком корпорации Майкрософт в США и других странах.

Названия компаний или продуктов, указанные здесь, могут быть товарными знаками соответствующих владельцев.

Перевод данного документа на русский язык был осуществлен в 2003 г. корпорацией eLine Software (http://www.elinesoftware.com). Другие документы по MSF на русском языке доступны в Internet по адресу: http://www.microsoft.com/rus/msf .

[*] Модель архитектуры предприятия, которая входила в предыдущие версии Microsoft Solutions Framework, вынесена из MSF 3.0 и подробно здесь не описывается (прим. редактора перевода).

[1] John Ward, Joe Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 3-е издание (West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd., 2002), стр. 41.