Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода.

Высокий темп роста рынка	2.. Звезды   10%	1. проблемы
Низкий темп роста рынка	3. Дойные коровы 1	4. собаки
	Высокая доля рынка	Низкая доля рынка

В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

БКГ концентр-ся на полож. и отрицат. денежных потоках, предст. из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товар-«проблема». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Товары-«собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый - вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- дает наглядную картину значимости кажд. продукта в бизнес-портфеле;

- БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГ сводится к следующему:

- в матрице предусм. только 2 измерения, не рассм-ся многие др.факторы;

- позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

18. Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, особенности, стратегические рекомендации.

Матрица И. Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации.

	Стар. рынок	Нов. рынок
Стар. товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Нов. товар	Товарная экспансия	Диверсификация

1. Стратегия совершенствования деятельности.При выборе данной стратегии фирме следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществить такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они заняты другими фирмами.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами матрицы И.Ансоффаявляются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.