Магура М.И. Поиск и отбор персонала (2).
…Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При принятии решения о включении в батарею методов, используемых при отборе кандидатов, того или иного нового метода, необходима его предварительная проверка на валидность и надежность.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);
· сбор информации о кандидате от других людей;
· личностные опросники;
· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;
· групповые методы отбора;
· экспертные оценки;
· решение проблем;
· собеседование/интервью.
Какие нужны и профессиональный тест
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Основной принцип выбора метода (методов) – максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.
Личностные опросники
…Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях методами исследования личности являются 16-факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI и личностный опросник Айзенка.
общительный человек, имеющий широкий круг знакомств, импульсивный, оптимистичный, отличающийся слабым контролем над эмоциями и чувствами. Типичный интроверт – это спокойный, застенчивый человек, склонный к самоанализу, имеющий узкий круг общения. Он планирует свои действия заблаговременно, любит порядок и хорошо контролирует свои эмоции. Высокие показатели по шкале психотизма говорят о предрасположенности к психотическим отклонениям. Айзенк характеризует психотическую личность как эгоцентрическую, эгоистическую бесстрастную, неконтактную.-ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК АЙЗЕНКА. Айзенк исходил из того, что всех людей можно отнести к нескольким типам. Опросник Айзенка предназначен для диагностики нейротизма, экстраверсии-интроверсии и психотизма. Нейротизм – это эмоциональная неустойчивость. Нейротическая личность характеризуется неадекватно сильными реакциями на воздействующие на них стимулы. Типичный экстраверт, по Айзенку,
Личностные измерения, предложенные Айзенком, следует рассматривать как поведенческие характеристики, значение которых может проявляться в достаточно широком круге жизненных ситуаций.
16-ФАКТОРНЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК Р. КЕТТЕЛЛА является наиболее широко используемым в отборе. С помощью этого опросника проведены исследования в десятках стран. Опросник Кеттела содержит 187 вопросов и позволяет в итоге получить на каждого обследуемого личностный профиль по 16 первичным и четырем вторичным факторам. Опросник Кеттела позволяет определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых.
Возможно как групповое, так и индивидуальное тестирование. Процедура тестирования занимает от 40 минут до 1 часа. Исследователями были получены личностные профили, характеризующие успешных работников самых разных профессиональных групп – от пожарных и полицейских до руководителей. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и ее интерпретация требует квалифицированных специалистов-психологов. Некоторые организации имеют психологов в штате кадровой службы, другие для этих целей вынуждены приглашать сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение отбора кадров.
Неграмотная интерпретация результатов тестирования может привести к таким «диагнозам» и заключениям, которые имеют весьма слабое отношение к действительности. Много подводных камней и в широко используемом сейчас компьютерном тестировании, особенно когда распечатки с характеристиками по результатам тестирования пытается интерпретировать непсихолог.
Пример неудачного использования тестирования при отборе
В 1994-95 гг. одна крупная московская торговая фирма организовала обследование при помощи MMPI всех кандидатов на должность продавцов супермаркетов с целью отсеять возможные патологии, способные помещать в работе. Руководство намеревалось таким образом оградить компанию от воровства в магазинах и других проблем, связанных с приемом «неподходящих» людей. В компании работали четыре психолога, которые в поте лица тестировали иногда по 30-50 человек в день. Затем они производили первичный анализ и отвозили полученные результаты эксперту для окончательного «приговора». Эксперт, полагаясь исключительно на свою интуицию и на свое понимание того, какие люди должны работать в должности продавца, раскладывал все профили на три кучки – «подходящие», «условно подходящие» и «неподходящие». «Подходящих» принимали на работу, «неподходящим» отказывали сразу, а «условно подходящие» могли быть приняты на работу, если «подходящих» оказывалось слишком мало.
Однако, несмотря на колоссальную работу, проведенную психологами и экспертом, компания, имея даже такой «отборный» персонал, не смогла избавиться от тех проблем, от которых хотела себя обезопасить: воровства, нарушений дисциплины, нерадивого отношения к работе, хамства продавцов покупателям. А ведь именно на предотвращение этих явлений или их минимизацию и была направлена сложнейшая система отбора.
Кстати, некоторые директора магазинов торговой компании на свой страх и риск принимали на работу продавцов в обход психологов, используя свои стихийно сложившиеся в ходе работы методы отбора, которые позволяли добиваться лучших результатов. Так, зам. директора одного из магазинов предлагала девушкам, желающим устроиться продавцом в супермаркет, поработать один день без официального оформления на работу. Такая пробная работа давала возможность руководству оценить, насколько данный человек подходит для работы, а девушке – понять, подходит ли работа продавца для нее.
Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, не слишком высока. Это обуславливает все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять претендентов, очевидно не подходящих для данной работы: например, малообщительных людей, если работа, требует большого числа социальных контактов, или высокотревожных, если работа, требует высокой эмоциональной устойчивости.
Тесты общих способностей
Тесты общих способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций, таких, как интеллект, память, внимание и др.
Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект).
Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.
Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.)
Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.
Сегодня чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом следует иметь в виду, что даже многофакторные тесты оценивают далеко не все навыки и способности, необходимые для хорошего выполнения работы. В каждом конкретном случае анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, определяющие требования, которые должны приниматься во внимание при тестировании…
МЕТОДИКА Д. ВЕКСЛЕРА. В мировой психодиагностической практике исследования интеллекта одним из самых распространенных инструментов является методика Д. Векслера. Методика состоит из одиннадцати отдельных субтестов, что позволяет использовать ее как для измерения уровня общего интеллектуального развития, так и для оценки частных интеллектуальных способностей. Методика Векслера может быть с успехом использована при решении задач, связанных с профориентацией (выбор профессиональной сферы, соответствующей структуре интеллекта), отбором и оценкой персонала (отбор специалистов и руководителей с высоким интеллектуальным потенциалом, гуманитарной, естественнонаучной или технической структурой интеллекта)
способность правильно понимать поведение людей. Эта способность необходима для эффективного межличностного взаимодействия и успешной социальной адаптации.-МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА ДЖ. ГИЛФОРДА И М. САЛЛИВЕНА. Социальный интеллект Методика состоит из четырех отдельных субтестов и позволяет измерять как общий уровень социального интеллекта, так и частные способности к пониманию поведения (способность предвидеть последствия поведения, адекватно отражать вербальную и невербальную экспрессию поведения, понимать логику развития сложных ситуаций межличностного взаимодействия). Методика является стандартизированным психологическим тестом, имеет четкий алгоритм проведения и интерпретации и поэтому весьма проста в использовании. Оригинальное содержание стимульного материала вызывает неизменный интерес обследуемых. Используется при решении широкого круга прикладных задач: для отбора руководителей; прогноза успешности адаптации на новом рабочем месте; для подбора персонала, способного эффективно работать с клиентами; отбора претендентов для выполнения деятельности, требующей разумного социального авантюризма (политики, имиджмейкеры, крупье и т. п.) и др.
Сегодня у большинства компаний подход к применению тестов стал значительно более взвешенным, чем это было 15-20 лет тому назад. Тесты применяются в комплексе с другими методами отбора как дополнение к менее формализованным процедурам, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательное решение остается за руководителем подразделения, где имеется вакантная должность.
Сократились и относительные масштабы применения психологических тестов. Если в начале 80-х годов их использовало до 70% крупных западных компаний, то сегодня их использует не более 30%. Вместе с тем психологические методы анализа при отборе персонала непрерывно развиваются, что нашло отражение в улучшении самих тестов – они стали более надежными и валидными. Кроме того, все шире используются профессиональные и имитационные тесты и другие методы изучения кандидатов.
Тесты, использующиеся в отборе, могут иметь двойное применение:
Ä отбор претендентов, имеющих наибольшие шансы на успешное выполнение работы;
Ä отсев претендентов, не соответствующих требованиям должности или профессии.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов, поэтому в современной практике управления они чаще используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формализованных методов.
Использование психологического тестирования сопряжено с определенными морально-этическими проблемами. В некоторых штатах в США введены ограничения на использование отдельных видов личностных и интеллектуальных тестов. Разглашение информации, полученной в результате тестирования, или ее утечка могут нанести серьезный моральный ущерб личности соискателя, потому что информация о личностных особенностях и об уровне интеллекта человека является конфиденциальной.. Кроме того, чтобы избежать обвинений в дискриминации и судебного преследования, организация должна быть готова обосновать необходимость использования данных тестов и их валидность и надежность.
В России вопросам соблюдения морально-этических норм при проведении психологического тестирования пока не уделяется должного внимания. Психологи, работающие в штате компаний, либо вообще игнорируют вопросы этики при использовании тестов, либо вынуждены сталкиваться с серьезными трудностями, когда приходится доказывать руководству неэтичность запроса той или иной информации, полученной в результате психологического тестирования.
…Часто у работодателей возникает вопрос можно ли подготовиться к тестированию? Может ли он вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?
В личностных тестах в общем-то бесполезно стараться вычислять правильные ответы, поскольку их результаты никогда не бывают «хорошими» или «плохими» сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью, и трудно говорить, что какой-то из типов личности лучше или хуже других типов. Поэтому довольно плохое впечатление оставляют люди, которые дают только социально желательные ответы. Для них в ряде тестов есть так называемая «шкала лжи», улавливающая такую установку. В этом случае о человеке ничего нельзя сказать наверняка, кроме того, что он стремится показать себя в заведомо хорошем свете.
Минимизировать эффекты знакомства с тестом может вопрос: «Участвовали ли вы раньше в подобном тестировании?» Если кандидат знаком с данным тестом, то ему можно дать либо другую форму этого же теста, либо вообще отказаться от данного тестирования. Психологическое или социологическое образование кандидатов служит основанием для освобождения от личностного тестирования, так как эти люди знают принципы конструирования тестов и могут намеренно повлиять на результаты тестирования.
Профессиональные и имитационные тесты
Как показывает опыт, тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, прослушивание при приеме музыкантов в симфонический оркестр, стандартные тесты по машинописи и т.п.
При использовании профессиональных или имитационных тестов, кандидатам предлагают выполнить задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии, а затем регистрируют качество и/или количество работы. Иногда профессиональный тест представляет собой набор вопросов из той сферы деятельности, к которой относится вакансия; на каждый вопрос предлагается несколько вариантов ответов, лишь один из которых является правильным. Это позволяет по итогам тестированию получить точный показатель в процентах или баллах, отражающий уровень профессиональных знаний кандидата.
Приведем пример простого теста на грамотность.
Прочитайте фразу и выберите правильные варианты написания слов.
| На | ¨ колосальной ¨ колоссальной ¨ колассальной | ¨ досчатой ¨ дощатой ¨ дощятой | ¨террасе ¨ терассе ¨ тирассе | ¨ в близи ¨ вблизи ¨ в блези | ¨ можевельника ¨ можживельника ¨ можжевельника | жена |
| ¨ не безивесного ¨небезызвестного ¨ небезивестного | ¨ местного ¨ месного ¨ местново | ¨ подьячего ¨подъячего | ¨ веснусчатая ¨веснушчитая ¨веснушчатая | ¨ Аграфена ¨ Агрофена | ¨ Савична ¨ Саввична |
| ¨ потчивала ¨ потчевала ¨ подчевала | ¨ исподтишка ¨ испоттишка ¨ изподтишка | ¨ коллежского ¨ колежского ¨ колежсского | ¨ асессора ¨ ассесора ¨ асессора | ¨ Аполона ¨ Аполлона ¨ Апполона | ¨ Филимоновича ¨ Фелимоновича ¨ Фелемоновича |
| ¨ молюсками и ¨ моллюсками и ¨ маллюсками и | ¨ винегретом ¨ венигретом ¨ винигретом | ¨ под акомпанимент ¨ под аккомпанемент ¨ под аккомпанимент | ¨ акордиона и ¨ аккордеона и ¨ аккордиона и | ¨ виалончели ¨ виолончели ¨ веолончели |
Отбор работников в компании «Примекс».
Максим, энергичный молодой человек 27 лет от роду, пришел работать в «Примекс» – фирму, специализирующуюся на уборке помещений – всего два с половиной года назад. Он тогда доучивался в пединституте на дневном отделении и не мог устроиться на полный рабочий день. Поэтому и пошел в мобильную бригаду, где в свободное от учебы время занимался химчисткой ковролина в офисах.
рассказывает Максим. – Меня пригласили в одну из комнат офиса и попросили протереть стол, стену, пропылесосить диван. Я сначала не понял, зачем. Но выполнил. Оказалось, это проверка на моральную подготовленность будущего работника к уборке. Она выявляет не только скорость и качество наведения чистоты, но и то, с какой готовностью потенциальный сотрудник берется за дело – не испытывает ли он отвращения к подобным занятиям. Надо сказать, не все проходят этот тест: люди еще не избавились от стереотипа, что уборка – непрестижное, зазорное дело. А кому нужна уборщица, которой противно держать в руках тряпку?- При приеме на работу служба персонала проводит тесты на профпригодность, -
Поднаторев на ковролине, Максим решил стать менеджером. Для такой должности есть свои тесты. Сперва молодого человека попросили рассказать о своем видении работы менеджера, о том, как нужно общаться с клиентами. Максим ответил экзаменаторам, что главное – быть общительным и, как он выразился, обладать «внутренней улыбчивостью». Попал в точку. Затем перешли к тренировкам: сотрудник службы персонала играл роль капризного заказчика, а чистильщик ковролина старательно изображал из себя менеджера. Потом задание усложнилось: перед Максимом раскрыли телефонный справочник и ткнули пальцем в первый попавшийся номер. Это оказался телефон бизнес-центра. Его на том конце провода не только выслушали, но и соединили с руководителем, который после непродолжительного разговора согласился сделать заказ.
Максима приняли, продажи услуг шли у него хорошо. Настолько хорошо, что несколько недель назад его назначили начальником коммерческого отдела. Но и тут он засиживаться не собирается, подумывает о получении второго высшего образования – финансового или экономического. Перспективным сотрудникам компания частично оплачивает обучение.
Результаты, полученные на основании выполнения тестов, позволяют разбить тестируемых на несколько категорий, определяющих принятие дальнейших решений, связанных с отбором.
Профессиональные и имитационные тесты обладают самой высокой надежностью и валидностью из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют знания и навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.
Групповые методы отбора
Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ практики работы компаний. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.
Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности; умение убеждать; способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.). Ниже приведен пример такой групповой процедуры, используемой в практике работы центров оценки (подробнее содержание работы центров оценки будет рассмотрено позже в разделе «Отбор руководителей»).
Деловая игра «Организация производства»
Кандидаты разбиваются на группы, по четыре-шесть человек в каждой, с целью организовать производство и управление компанией. Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и моделей изделий. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов и наилучшую схему организации производственного процесса.
максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и полуфабрикаты меняются каждые 20 минут в течение всего периода игры, длящейся, как правило, один час.-Главная цель
Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.
Существует множество методов отбора, и задача специалистов – выбрать из этого многообразия наиболее подходящие. В таблице 3 показано, какие качества кандидатов могут быть выявлены с помощью важнейших методов отбора
Таблица 3
Сопоставление разных методов отбора
| Методы отбора | |||||||
| Качества | Станда-ртная форма | Интервью | Решение пробных задач | Тестиро-вание | Проверка рекомен-даций | Группо-вые методы | Мед. обследо-вание |
| Интеллект | ü | ü | ü | ü | |||
| Образование | ü | ü | ü | ||||
| Профессио-нальный опыт | ü | ü | ü | ü | ü | ||
| Состояние здоровья | ü | ü | ü | ||||
| Личностные характерис-тики | ü | ü | ü | ü | |||
| Мотивация, отношение к работе | ü | ü | ü | ü | ü | ||
| Коммуника-тивные качества | ü | ü | ü | ü | |||
| Наличие про-тивопоказаний к работе | ü | ü | ü | ü | ü | ü | ü |
| Моральные качества (чест-ность, трудовая этика, ответствен-ность и т.д.) | ü | ü | ü | ü |
Можно видеть, что чем шире используется комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов, тем более достоверную информацию о кандидате получают в конечном итоге специалисты кадровой службы…
5.) Тичи Н. Решение принято, или главный итог творчества руководителя // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/347141/
Главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.
Каждому из нас приходится принимать тысячи решений — и совсем пустяковые и судьбоносные. А если говорить о руководителях, то значение и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей: в конечном счете, именно от главы компании зависит ее процветание или провал. Что же касается самого лидера, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее — быть или не быть его карьере.
Тем не менее внятного толкования понятия «правильное решение» не найти. Литература по менеджменту обходит этот вопрос молчанием. Дело том, что смысл понятия постоянно ускользает. Как сказать точно, что такое здравое решение? Проявление здравого смысла? Шестого чувства? А может, это результат везения?
Вывод первый
Тематически вопросы, по которым руководители в основном и принимают решения, можно разделить на три группы — кадры, стратегия, кризис. Формирование коллектива из подходящих людей, профессиональное развитие подающих надежды сотрудников, которые сами ставят правильные вопросы, — вот что имеет важнейшее значение. Люди, с которыми вы работаете, помогают правильно формулировать стратегию и точно действовать в кризисные моменты.
Если вы ошиблись в выборе общего курса или антикризисных мер и тем самым нанесли ущерб себе и своей организации, эта беда еще более или менее поправима. Куда хуже, если вы по собственному недомыслию окружили себя не теми людьми — тут уже вряд ли вас что-нибудь спасет.
Вывод второй
Решение не приходит вдруг, на пустом месте, ему предшествует долгая внутренняя работа. На руководителей, которых отличает умение видеть суть, не просто нисходит откровение. Подобно арбитрам и рефери, они делают выводы. Но они не могут быстро огласить свое решение, подавить недовольство и идти дальше. Для них принятие решения — это трехступенчатый процесс.
Два взгляда на принятие решения
Принято рассматривать решение как одномоментное событие. Мы же считаем, что это трехэтапный процесс. Разница между этими двумя подходами становится очевидной, если их сравнить по нескольким параметрам.
| Решение как событие | Параметры | Решение как процесс |
| Статично, принимается одномоментно | Время | Процесс, который состоит из нескольких стадий |
| Рациональный, аналитический | Тип мышления | Рациональный, аналитический, но в то же время личностный и эмоциональный |
| Познаваемые, количественные | Переменные составляющие | Часто не зависят от руководителя; могут иметь к решению косвенное отношение |
| Индивидуальный: руководитель-герой принимает трудное решение | Приоритеты | Коллективный: руководитель управляет процессом, но на окончательное решение оказывают влияние много людей, и оно зависит от последующих решений |
| Наилучшее решение основывается на доступной информации | Критерии успеха | Шаги «вперед и назад», благодаря которым удается получить поддержку окружающих |
| Сверху вниз: главные решения принимает руководитель | Действующие лица | Сверху вниз и снизу вверх: в зависимости от исполнения решение может быть скорректировано |
| Закрытая система: человек, принимающий решение, не делится информацией и не объясняет свои мотивы | Прозрачность | Открытый процесс: ошибки обсуждаются и на них учатся |
| Создаются бессознательно, оказываются результатом опыта или везения; прерогатива топ-менеджмента | Развитие способностей | Создаются осознанно на всех уровнях |
Первый этап — подготовительный. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность. Второй этап — это собственно момент принятия решения. А третий — исполнение: решение претворяют в жизнь, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители умеют пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.
И правда, хорошие руководители не боятся действовать по принципу «шаг вперед, два шага назад». Скажем, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление вашим попыткам направить их творческую энергию на решение поставленной задачи, то, вероятно, вы неудачно ее сформулировали. Значит, нужно найти новые слова. Если вынесение вердикта вы понимаете как процесс, то можете в зависимости от реакции окружающих поставить вопрос несколько иначе и тем самым сократить путь к цели. Если же — как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы. А решение, которое не удалось воплотить, ошибочно, какие бы золотые горы оно ни сулило.
Многие думают, что способность принимать правильные решения — дар, который дается свыше, но мы попробуем несколько расширить рамки обсуждения и поговорить о том, что мы считаем сутью лидерства. Начнем с концепции ориентира, на который равняются хорошие руководители.
Ориентиры
Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем состоит вопрос, ответ на который определяет будущее. Найти верный путь проще, если вы действуете в некоей заданной системе координат. Мы имеем в виду не идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс или ориентир, который определяет характер компании и направление ее развития. Чтобы установить ориентир, нужно понимать суть организации: в чем состоит ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей. Принимая решение, руководитель может представить себе, насколько его вероятные последствия вписываются в принятый сценарий, и четко увидеть последовательность необходимых действий. Плохо, если ориентир существует сам по себе и самые важные решения никак с ним не соотносятся.
Подготовка
Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо почувствовать и выявить проблему, а для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов.
Хорошие руководители все это делают, можно сказать, автоматически, поэтому они всегда готовы к тому, что в любой момент, зачастую совершенно неожиданно, им придется задавать себе трудные вопросы. Эта боевая готовность особенно важна во время кризиса. Вероятность того, что решение будет правильным, возрастает, если руководитель всегда равняется на общий ориентир.
Если лидер плохо подготовлен к принятию решений и тем более — если не задал своей организации ориентиры, то вряд ли он заслуживает оправдания.
Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.
Принятие решения
На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение. До того как решение принято, руководитель может перевести дух и заручиться поддержкой окружающих.
Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если пока вам этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, — особенно если он был трудным, — кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.
Исполнение
Исполнение — это, по сути, претворение решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.
В книге Ларри Боссиди, бывшего главы Honeywell, «Искусство результативного управления» утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит. Вроде бы, мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу.
* * *
Надеемся, нам удалось хотя бы отчасти понять, что собой представляет процесс принятия решения. Но, конечно, это всего лишь первое приближение к истине. Любое решение — это сложное явление. Что в нем намешено, определить нелегко: слишком многое зависит от удачи, от зигзагов истории, от характера самого человека. Знаменитый врач Уильям Ослер, один из основателей современной медицины, сетовал: «Если бы пациенты не были такими разными, медицина вполне могла бы быть наукой, а не искусством». Нечто в этом роде можно сказать и про принятие решения: если бы все проблемы походили одна на другую!.. И как только мы, преисполненные любопытства, но без надежной карты, ступили на эту зыбкую почву — отважились вынести суждение, нам тут же напомнили, что наши догадки легко опровергнуть.
Но все-таки, размышляя и проводя исследования, две вещи мы установили наверняка. Во-первых, выдающиеся руководители почти всегда принимают правильные решения. Собственно, из таких шагов и складывается их биография. Во-вторых, единственный критерий истинности при выборе — победа. Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд плюс толика обаяния — все это прекрасно, но результат важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним стоят долгая подготовка, коллективная мудрость и преданность делу.
28) Култыгин ВП Альтернатива социологической теории? Дискуссии вокруг рационального выбора // http://www.perspectivy.info/misl/koncept/alternativa_sociologicheskoiy_teorii.htm
Как выясняется, модными бывают не только стили в одежде или архитектуре, но и конкретные теории в различных областях научного знания. Сегодня такой модой в обществоведении, несомненно, является методология, использующая в качестве ключевого понятия категорию рационального выбора. В последние полтора десятилетия в социальных науках, в частности, массовое применение получил методологический подход, получивший название теории рационального выбора. Особенно широкое распространение получил он в социологии США, скандинавских стран, Японии. Этот подход претендует на реалистичность и высокую достоверность в пр<