Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов

Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.

Быть владельцем процесса – это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы.

К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо.

Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания – эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность или, другими словами, правильный путь к цели, – это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость – третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы – дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, – краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий по совершенствованию, появляется хороший повод разбить большой процесс на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в большинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком часто попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина процесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не получала должной поддержки.

Выбор владельца процесса

На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса – дополнительная нагрузка для специально отобранных людей.

Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них – знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса.

Второй критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса, и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, – коммуникативные способности. Коммуникаторы – это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: «Делайте так, потому что я так сказал».

Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния на людей и умеет находить хорошее применение своим навыкам.

И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы заняться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

Вторая роль, суть которой необходимо понять, – роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по реинжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день – а это оказывает влияние на роль лидера команды. Наш опыт показывает, что организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда стоит очень остро и в итоге в команду часто выбирают посредственных сотрудников – результат для успеха проекта очевиден.

Понятно, что выбор лидера команды для проекта реинжиниринга – важнейший вопрос с точки зрения эффективности работы команды; но он также несет в себе сообщение для остальной части организации.

Поэтому первый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время.

Второй критерий – уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат – это руководитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание процесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтернативы.

Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, энтузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от соотношения различных типов мышления и ролей в команде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыденностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы.

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет определенные сильные стороны и предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных.

2.3. Методы и инструментальные средства реинжиниринга
бизнес-процессов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов (рис. 9).

Рис. 9. Последовательность работ по проектированию бизнес-процессов

Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий [16]. В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Level5.

Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощные инструментальные средства анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка – это ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др.

Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам.

Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий.

Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий требуется разработать статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности.

Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench).

Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить:

· наиболее трудоемкие и затратные функции;

· функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

· функции с низким коэффициентом использования ресурсов.

Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASE-технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+.

Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени.

При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнес-процессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образованием очередей, или наоборот, недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink, ReThink
и др.

Контрольные вопросы

1. Перечислите этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

2. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры.

3. Что такое ключевые факторы успеха предприятия? Приведите примеры.

4. В чем заключается сущность обратного инжиниринга?

5. В чем заключается сущность прямого инжиниринга?

6. Чем отличаются идеальная и реальная модель проектируемого бизнес-процесса?

Глава 3. Методика проведения реинжиниринга
и оптимизации бизнес-процессов