Найти, собрать и взвесить идеи

Найти, собрать и взвесить идеи

Типичная исходная ситуация

На рабочем заседании должен быть продуман важный вопрос. Надо найти, структурировать, взвесить воз­можные решения и альтернативы.

Пример

Предприятие решило ввести единый проектный менеджмент, основанный на электронной обработке данных. Исполнительный директор получил задание создать проектную группу и до конца года представить проектный план совету директоров. На первом же заседании со своей группой он намерен выяснить, о чем конкретно идет речь, и получить черновой набросок «картины проблемы».

Возможное построение рабочей фазы

■ Как звучит первоначальный вопрос? В нашем при­мере вопрос будет звучать так: что надо сделать, чтобы к концу года представить хороший проектный план?

■ Какие есть идеи на этот счет?

■ Как можно их распланировать и обобщить?

■ Какие из них являются для нас самыми важными и почему? Этот шаг обрисует сложные темы, которые будут отражены в проектном плане. Вопрос важен, так как все участники заседания должны понимать и принимать во внимание все основания для оценки данных.

■ План действий: кто, что, вместе с кем и в какие сроки должен сделать?

типичные рабочие фазы

Понять и проанализировать проблемы

ПРОБЛЕМА -это отклонение от нормы, причина которого неизвестна.

Эдвард де Боно описал проблему, как «просто разницу между тем, что у человека есть и тем, чего он хочет… в любой проблеме есть желаемая конечная точка – что-то, что человек хотел бы осуществить».

Де Боно предложил несколько форм изменений:

1. Разобраться с трудностями (например, с жалобой клиента)

2. Сделать что-то новое (разработать машину для сбора яблок)

3. Покончить с чем-то неудовлетворительным (процентом бракованной продукции)

типичные рабочие фазы

Понять и проанализировать проблемы

Типичная исходная ситуация

Появилась проблема. Она должна быть проанализи­рована на рабочем заседании. В конце заседания при­чины проблемы и возможные последствия должны быть поняты и четко изложены.

Возможное построение рабочей фазы

■ Какие типичные случаи/примеры наглядно поясня­ют проблему?

■ Каковы временные параметры проблемы? С какого времени, как часто и как долго?

■ Как мы можем уточнить проблему? Как коротко, ясно и наглядно объяснить проблему?

■ Кто понесет убытки?

■ Кому проблема не помешает и кто на ней наживается?

■ Отчего возникла данная проблема, в чем причина?

■ Почему возникли эти причины? Часто имеет смысл поставить вопрос относительно предпосылок воз­никновения самих причин.

■ План действий: собрать информацию, оказать со­действие, принять необходимое решение, ликвиди­ровать причины.

типичные рабочие фазы

Разработать решения и продумать их реализацию

Типичная исходная ситуация

Сначала требуется описать и распознать, а главное — понять проблему. После этого в рамках рабочего за­седания следует разработать решения. Одно из них должно быть выбрано и реализовано.

Точно определить задачу

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Существует три способа постановки задач:

1. По проблеме. Формулируется существующая проблема.

2. По результатам (контрольным параметрам). Ставится конкретная, измеримая, определенная во времени и обеспеченная ресурсами цель.

3. По алгоритму. В этом случае указывается, какие действия должны быть совершены.

типичные рабочие фазы

Точно определить задачу

Типичная исходная ситуация

Проект X включает задачу, в формулировке которой есть пробелы: сро­ки, доступный бюджет. Также в формули­ровке задачи есть некоторые непонятные места, например, фигурирует фраза «сделать быстро и про­сто, как только это возможно». Команда должна сна­чала уточнить задачу, точно и понятно сформулиро­вать ее и согласовать с заказчиком.

Пример

Последние опросы клиентов показывают: про­цедура рассмотрения жалоб воспринимается клиентами как занимающая слишком много времени, про­странная, неудобная и бюрократическая. Поэтому необхо­димо упростить механизм рассмотрения жалоб: составление жалоб и их рассмотрение должны проходить максимально оперативно и просто.

Возможное построение рабочей фазы

■ Как звучит точная формулировка задачи?

■ Что является предпосылкой/основанием данной задачи?

■ Кто поставил задачу?

■ Какие моменты оговариваются заказчиком перед выполнением заказа?

■ Какие общие условия (время, деньги, персонал) сле­дует принять во внимание?

■ Как обоснована эта задача?

■ Какая выгода ожидается от выполнения заказа?

■ Кто и как заинтересован в заказе?

■ Какую цель мы хотим достигнуть?

■ Что не должно восприниматься как успех?

■ Какие сведения и параметры служат доказатель­ством достижения цели?

■ Как мы получим эти сведения и определим эти параметры?

■ План действий: кто, что, вместе с кем и в какие сро­ки должен сделать (сбор недостающей информа­ции, согласование уточнений с заказчиком).

типичные рабочие фазы

Найти и сформулировать цель

Цель — это очень конкретное и детальное описание того, что нужно получить.

Цели должны соответствовать критериям SMART:

S	specific	КОНКРЕТНЫЕ	Цель должна указывать на желаемый результат, к которому стремимся
M	measurable	измеримые	Цель должна иметь критерии измерения результата
A	achievable / aggressive	достижимые / агрессивные	Цель не должна быть легкой
R	real	реальные	Достижение цели должно быть в Ваших силах и обеспечена необходимыми ресурсами
T	timely	определенные во времени	Цель должна иметь срок (период) исполнения

Пример

С 1 апреля 2012 года каждый клиент, который хочет подать жалобу, должен иметь возможность сделать это по телефону в течение 30 секунд. Жалобу должно принять компетентное контактное лицо, которое долж­но ее зафиксировать, ответственно обработать и лично из­вестить клиента о результатах в течение 24 часов.

типичные рабочие фазы

Найти и сформулировать цель

Типичная исходная ситуация

На базе четкого проектного задания должен быть со­здан целевой каталог, в который входят сама цель и подцели.

Типичная исходная ситуация

В команде господствуют всеобщее недовольство и ра­зочарование. Первый шаг к прояснению ситуации — структурированная дискуссия, где должны быть об­суждены самые важные пункты проблемы. Тем самым устанавливается прозрачность ситуации.

Для подготовки данного разговора участники разра­батывают в рамках рабочего заседания точную фор­мулировку критики.

Мозговой штурм

Основная цель: набрать как мож­но быстрее больше идей.

Целесообразно использовать:в рабочей фазе «Найти, собрать и взвесить идеи».

Оптимальный размер группы 6-8 человек. Если группа больше, то ее следует разбить на подгруппы.

Преимущества:

Этот метод по огромное количество идей — часто «странных» и неверных, которые могут приве­сти к нахождению новых путей решения проблем. Это очень динамичный метод, он стимулирует взаимодей­ствие участников.

Недостатки:

Многим участникам с трудом удается соблюдать пра­вила и не высказывать раньше времени оценку идей.

Советы:

■ Чтобы раскрепостить «зажатую» группу, целесооб­разно перед самим мозговым штурмом провести для разминки тренировку шутливым заданием. Например: «Ева предлагает Адаму яблоко: что она при
этом говорит?»

■ Часто начинают критический разбор с показатель­ной модели вопроса, например: «Что нужно сделать, чтобы в течение трех месяцев избавиться от 20% постоянных покупателей?»

техники модерации

Мозговой штурм

Мозговой штурм

Опрос с помощью карточек

Основная цель: собрать и отсортировать темы, идеи, проблемные пункты или варианты реше­ния.

Целесообразно использовать в ситуациях, когда рас­сматриваются спорные темы, когда возникнет необхо­димость совместной работы, при поиске вариан­тов решения конфликта, когда в группе недостаточно открытые от­ношения и участники очень сдержанны.

Преимущества

Каждый из участников включен в рабочий процесс. Каждая заявка подтверждена письменно и имеет рав­ное значение. Каждая заявка группируется, взвеши­вается и упорядочивается. Письменная форма опро­са позволит обеспечить анонимность. Карточный оп­рос позволяет составить надежную картину о текущем положении вещей.

Недостатки

Этот метод требует времени. Он отно­сительно нединамичный, так как возможность прямо­го обмена между участниками сильно ограничена. Ано­нимность легко нарушить, и, как показывает опыт, мно­гие карточки нуждаются в пояснении.

Советы

Для проведения карточного опроса покажите образ­цово заполненную коммуникационную карту, чтобы предотвратить чрезмерное количество записей.

При группировке карточек необходимо оставить до­статочно места для дальнейших записей.

техники модерации

Опрос с помощью карточек

Мишень

Основная цельсобрать, сгруппи­ровать и взвесить темы, идеи, проблемы, варианты решений.

Целесообразно использоватьдля ситуаций, в ко­торых преобладает потребность в обмене мнениями и группа хочет этим заняться немедленно.

Преимущества

Каждый участник имеет возможность внести свою идею. Каждая заявка имеет значение. Заявки группи­руются и взвешиваются. Процедура очень динамична и ускоряет обмен идеями между участниками.

Недостатки

В очень закрытой и расколотой группе некоторые участ­ники могут остаться без внимания. При такой форме работы не соблюдается анонимность, хотя часто в груп­повой работе анонимность также является недостатком. Применение метода мишени, строящегося на основах

Совет

В самом начале Вы должны показать пример при­менения данного метода.

техники модерации

Мишень

техники модерации

Мишень

Преимущества

Метод сети взаимосвязанных понятий приводит к со­ставлению наглядной структуры. Целостное мышление приводит к непринужденным отношениям. Можно сле­довать «течению» мыслей без ясной структуры, про­извольно прибавляя главные и побочные ветви.

Недостатки

При большом количестве названий сложных тем схема может быстро стать сложной и потерять наглядность.

Совет

С помощью разных цветов можно упорядочить глав­ные и побочные ветви схемы.

техники модерации

Схема анализа проблемы

Основная цель -точное освещение проблемы и выявление ее возможных причин, анализ вариантов решения задачи и возможных препятствий на пути этого решения.

Пример. Команда пытается понять, почему многие клиенты всегда недовольны работой, и ищет пути пре­одоления причин недовольства. Или рабочая группа анализирует, почему между двумя отделами царит конфликтная атмосфера, и разрабатывает возможно­сти для изменения ситуации к лучшему.

Целесообразно использовать в ситуациях, в которых уже известно о существовании проблемы, но не все детали разобраны.

Преимущества

Метод приносит много информации. Он действитель­но выявляет структуру проблемной ситуации и пока­зывает возможности ее разрешения. Метод прекрас­но подходит для планирования срочных мер.

Недостатки

Этой схемой не так-то легко пользоваться, ведь нуж­но работать одновременно с четырьмя графами и сле­дить за порядком отдельных элементов.

Совет

Такой метод модератор должен показывать на при­мере, который и будет лучшим объяснением.

техники модерации

Схема анализа проблемы

Схема анализа проблемы

Пример. Проблема: совещания в отделах

В чем суть проблемы?	Какова причина?	Что нам делать?	Какие затруднения могут возникнуть?
Частые отклонения от темы	Отсутствие повестки дня	Списки тем в качестве пунктов повестки дня. Размещать объявления на доске информации	Недостаточно времени
Отсутствие важных участников	Недостаток ин- формации; плохая самодисциплина; страх перед бес- полезной тратой времени	Своевременно размещать подробное приглашение на доске информации. Вывешивать регламент: кто и когда должен присутствовать. Запланировать персональные выступления	Можно ли столь точно планировать совещания? Динамичная повестка дня

техники модерации

Преимущества

Структура схемы позволяет произвести полный и сис­тематический анализ проблемы. Поиск причин стано­вится наглядным и упорядоченным.

Недостатки

Во время поиска решения нужно рассмотреть отдель­но каждую заявленную формулировку. Эта процеду­ра требует много времени.

Совет

При сложных проблемах рекомендуется создать для каждой ветви небольшую группу, которая будет искать причину в отдельной категории. Каждая из этих групп представляет результат остальным уча­стникам. Это позволяет экономить время и разум­нее им распоряжаться.

техники модерации

Преимущества

Наглядное представление способствует пониманию причин и проблем в целом.

Недостатки

Неправильная оценка аспекта и признаков легко мо­жет привести к искажению результата. При этом мно­гие имеют склонность переоценивать наглядность и степени точности и надежности результатов.

Совет

При помощи этого метода можно хорошо опреде­лить важность и временные рамки задания и всего проекта.

техники модерации

Как используется схема?

1. Задайте два аспекта постановки рассматриваемо­го вопроса/проблемы.

2. Для каждого из аспектов задайте важнейшие при­знаки. Они задают обе оси диаграммы.

3. Затем произведите необходимые записи в матрич­ную диаграмму.

Мы!

Организация D

Организация С

Организация В

Организация А

Качество

Цена продукции

техники модерации

Диаграмма-звезда

Основная цель - провести качественное и количественное сравнение фактического и запланиро­ванного состояний.

Целесообразно использовать для поддержания наглядности статуса оценки.

Пример.

Руководитель пиар-агентства определил четыре направле­ния, которые агентство хочет значительно активизировать в ближайшие три года: качество работы с клиентами, привле­чение новых сотрудников, имидж компании, прозрачность затрат. Диаграмма в форме звезды послужит инструментом для установления реальных, подходящих поставленным це­лям сроков реализации задач, исходя из фактического со­стояния агентства.

Преимущества

Диаграмма-звезда быстро приводит к наглядным и легким для результатам.

Недостатки

Наглядность диаграммы легко ведет к переоценке на­дежности установленных результатов.

Советы

■ Фактический анализ можно уточнить с помощью на­правляющих вопросов и на базе надежных данных.

■ Работу над отдельными лучами можно поручить небольшим группам.

техники модерации

Диаграмма-звезда

Как используется диаграмма?

1. Задайте аспекты для сравнения фактического и запланированного состояния.

2. Определите желаемое состояние для каждого ас­пекта (100%).

3. Перенесите этот список на звезду по образцу.

4.

Качество 100%

Для каждого луча звезды определите точку, кото­рая характеризует фактическое состояние.

Прозрачность затрат 100%

Согласие коллектива 100%

Имидж компании 100%

Сервис 100%

Время работы механизмов 100%

Согласие клиентов 100%

Открытость работы 100%

техники модерации

План действий

Основная цель –принятие конкретного решения о том, кто, что и в какие сроки должен сделать.

Пример

У команды и руководителя возникли разногласия относительно их взаимодействия. Дальнейшие пункты служат для конкретиза­ции и уточнения правил.

На совещании они пришли к соглашению с этого момента придерживаться следующих правил. Открытые вопросы будут приниматься руководителем отде­ла от команды только при предоставлении конкретного пред­ложения решения, оценки последствий, с приблизительным планированием времени и трудозатрат, т.е. необходимо пол­ное обоснование предложенного решения.

Руководитель отдела может отклонить предложение только в том случае, если сможет представить группе понятные обоснования.

Советы

■ Чтобы избежать недопониманий, Вы должны сфор­мулировать предложение целиком. План действий должен быть занесен в протокол результатов.

■ Не всегда должны быть заполнены все поля схемы. Иногда достаточно ответить на самые главные вопросы: кто делает; что делает; сроки; кто проверяет выполнение и кому представляется отчет?

■ В идеальном случае план действий должен быть со­гласован со всеми.

техники модерации

План действий

Кто?	Г-н Михайлов И.С., руководитель коллектива
Что делает?	Предоставляет открытые вопросы с полностью обоснованным предло­жением решения
С кем?	Г-жа Малахова Е.П.
До какого срока?	Своевременно перед необходимос­тью принятия решения руководите­лем отдела; намеченное время: 18 дней
Критерии успеха?	— Соотношение принятых и неприня­тых руководителем отдела решений — Количество успешно/плохо реализованных решений
Метод измерений?	Подсчет месячного и годового баланса
С какой целью/ для чего?	Коллектив должен самостоятельно решать все важные вопросы с доступным обоснованием и за счет этого достигать успеха.
Кто контролирует достижение успеха и представляет отчеты?	Г-н Кондратьев К.Р.; отчет перед руководителем отдела и коллективом (ежемесячно либо с годовым балансом)

техники модерации

Цели и подцели

Основная цель –составить схему, отражающую систему целей, которая является базой для планирования проекта.

Целесообразно использовать, если речь идет об осуществлении конкретно­го проектного замысла.

Примеры осмысленного применения данного метода: команда консалтинговой компании готовит междуна­родный конгресс; проектная команда предприятия программного обеспечения готовит макет новой пользовательской программы; школьный учитель пла­нирует день открытых дверей.

Преимущества

Последовательная работа с такой или подобной таб­лицей приводит к ясной, систематической и действу­ющей системе целей. Этим Вы предотвратите множе­ство недопониманий.

Недостатки

Точная формулировка цели требует хорошо обучен­ных участников и много времени. Но эти инвестиции себя оправдывают. Точно сформулированные цели реализуются с большей вероятностью, чем неясные и многозначные заявления о намерениях. Работа с точ­ными целями отличается обозримостью и позволяет предотвратить недопонимания внутри команды.

техники модерации

Цели и подцели

Как используется схема?

1. Рабочая фаза «поиск и формулирование цели». Фаза проводится шаг за шагом. Затем результаты в качестве конкретизации и подведения итогов за­носятся в приведенную ниже таблицу.

2. Следующий шаг — назначить людей, ответственных за цели и подцели.

Цели/подцели

1. Как звучит задача?__________________________________________

2. Почему эта задача так важна?________________________________

3. Цель задачи_______________________________________________

Цель	Срок окончания	Критерии оценки	Ответственный	Промежуточ­ный баланс на

техники модерации

Цели и подцели

4. Подцель

Подцель	Срок окончания	Критерии оценки	Ответственный	Является ли подцель значимой вехой?

Советы

■ В графе «Промежуточный баланс на» должны быть указаны сроки, в которые будет проверяться статус проекта, т.е. степень достижения цели. Эти сроки не должны быть идентичны срокам промежуточных целей. Речь может идти о других существенных временных пунктах (например, последняя неделя перед отпуском на предприятии, Рождеством или отпус­ком начальника проекта).

■ Значимая веха — термин, которым обозначают очень важную подцель, при достижении которой прово­дится проверка степени достижения главной цели.

техники модерации

Многопозиционный опрос

Основная цель -выбор с помощью голосования.

Целесообразно использовать, когда при множестве альтернатив нужно расставить приоритеты и сделать выбор. Этот метод может быть исполь­зован после мозгового штурма, чтобы отобрать идеи, с которыми стоит работать дальше.

Преимущества

Этот метод приводит к быстрому решению. Образ дей­ствия прост и честен. Голоса участников имеют реаль­ный вес.

Недостатки

Этот метод не приводит автоматически к решению, которое будет всех устраивать. Существует риск, что участники не будут убеждены в этом решении.

Советы

■ Перед работой над темой модератор должен пред­ставить и объяснить метод фишек как механизм решения и получить согласие участников на подобную схему действий. Таким образом повышается согласованность участников при голосовании.

■ Этот метод применяется для того, чтобы каждый участник мог сохранить свою анонимность: специ­альная доска для записок вращается и каждый участник прикрепляет свои фишки. Чтобы обеспечить анонимность первого участника, первым прикреп­ляет свои фишки сам модератор. После того как все участники прикрепили фишки, модератор убирает свои.

техники модерации

Многопозиционный опрос

■ С помощью многопозиционного опроса можно получить первичные представления о том, что в даль­нейшем может служить исходной базой для продол­жения дискуссии.

Моментальная съемка

Основная цель - быстрый и авторитетный обзор вопроса.

Целесообразно использоватьдля подведе­ния промежуточного баланса после первой части се­минара или обсуждения, а также в тех ситуациях, ког­да Вам представляется необходимым, чтобы каждый участник группы высказался по конкретному вопросу.

«Моментальная съемка» может использоваться в лю­бой момент модерации.

Преимущества

Можно легко и быстро составить представление по вопросу. Каждый голос имеет равный вес.

Недостатки

«Моментальная съемка» должна производиться очень экономно. Она таит опасность возникновения проблем­ной дискуссии, даже если это неуместно. Идейный ли­дер и его оценка могут исказить всю картину.

Советы

■ Как один из вариантов: откажитесь от устной формы ответа. Ограничьтесь тремя жестами: большой палец вверх, вниз, в сторону.

■ В случае если результат «моментальной съемки» требует обсуждения, модератор должен в этом ме­сте прервать рабочую фазу и проследить, чтобы результаты подверглись обработке, например с по­мощью дискуссии.

техники модерации

Моментальная съемка

Техника встречных вопросов

Группа может задавать вам такие вопросы, на которые она может и должна ответить самостоятельно. Подобные вопросы должны быть возвращены в группу, не обижая того, кто его задал, и при этом не нарушив ком­муникативный поток в группе.

Пример

Г-н Лощинин:

Модератор:

Г-н Лощинин:

Модератор:

«Как нам теперь быть с этим трудным коллегой?»

«У Вас большой опыт в подобных делах — что думают остальные по этому поводу?»

«Что бы Вы сделали на моем месте?»

«Хороший вопрос, я только что соби­рался задать его группе. Представьте себе, что Вы находитесь в такой же ситуации, как и господин Лощинин. Чтобы Вы сделали?»

Техника встречных вопросов прекрасно подходит для:

■ свободного выражения мнений;

■ возбуждения дискуссии;

■ ободрения участников и укрепления их веры в собственное мнение;

■ привлечения участников к ответственности за поиск решения.

искусство задавать правильные вопросы

Техника расспросов

Расспросы помогают в тех случаях, когда есть какие-либо неясности или кто-нибудь осознанно хочет что-либо скрыть. С помощью техники расспросов Вы мо­жете:

■ ликвидировать блокаду;

■ уточнить понятия;

■ подчеркнуть относительность обобщения;

■ выявить скрытые факторы.

Техника расспросов требует от модератора предельной кон­центрации и способности быстро оценить обоснован­ность предложений участников. При использовании техники расспросов обращайте внимание на непосред­ственные высказывания собеседника. Это выводит на первый план лучшее понимание самих высказываний и побуждает собеседника к уточнению формулировок.

искусство задавать правильные вопросы

Техника расспросов

Пример. Снятие блокады

Г-н Иванов:

Модератор:

«Это не работает».

«Что нужно сделать, чтобы заработало?»

Пример.Уточнение понятий

Г-жа Санина: «Отношения между нами очень напряженные».

Модератор: «Что Вы имеете в виду под "напряжением"?»

Г-н Петров: «Не думаю, что это решение такое уж замечательное».

Модератор: «Что именно Вы имеете в виду, говоря "не такое уж замечательное"? Не могли бы Вы объяснить это нам более под­робно?»

Пример.Подчеркивание относительности обобщений

Г-жа Лисина: «Так все делают!»

Модератор: «А как это можно сделать иначе?»

Г-н Федотов: «Остальные не будут в этом участво­вать!»

Модератор: «Кто точно не будет участвовать?»

Пример:Выявление скрытых факторов

Г-н Полунин: «У него совсем нет желания что-либо делать!»

Модератор: «Как Вы пришли к выводу, что у него нет никакого желания?»

Г-жа Серова: «Этого мы от шефа никогда не добьемся».

Модератор: «Почему Вы так в этом уверены?»

как преодолеть сложные ситуации?

В основе управления процессом модерации лежат три основных принципа, которые помогут Вам адекватно отреагиро­вать в трудных ситуациях:

Задавать вопросы, снова задавать вопросы и опять задавать вопросы.

Последовательно приобщать всех участников к по­иску решений.

Держать бразды правления модерацией в своих руках.

Наиболее типичными трудными ситуациями являются:

■ Участники высказываются очень нерешительно или туманно.

■ Участники говорят беспорядочно, перебивая друг друга.

■ Участники отклоняются от темы.

■ Группа застряла на конкретной теме или решении.

■ Теряется нить дискуссии.

■ Возникновение конфликтных ситуаций в ходе обсуждения.

■ Нарушение регламента

■ Участники мешают работе

как преодолеть сложные ситуации?

Теряется нить дискуссии

Темы, обсуждаемые на модерированном рабочем за­седании, иногда слишком сложны. Поэтому неудиви­тельно, если не всегда понятно, что еще относится к обсуждаемой теме, а что нет. Объяснение, что отно­сится к теме, а что нет, может помочь группе продви­нуться в деле. Покажем на примере, как Вы можете вмешаться.

■ Стоп! Пока мы не потеряли нить рассуждения, надо обсудить важнейшие результаты данной дискуссии. На чем мы остановились?

■ Я думаю, что мы одновременно обсуждаем два раз­ных вопроса.

■ Момент! Здесь ведется дискуссия одновременно в нескольких плоскостях. Мы размениваемся на мно­жество вопросов. Я предлагаю пересмотреть неко­торые пункты. С чего мы начнем?

как преодолеть сложные ситуации?

Нарушение регламента

Что делать, если регламент нарушается?

В зависимости от причин Вы можете попытаться фор­сировать дискуссию или совместно с группой подо­гнать план времени под ситуацию.

■ После планирования времени мы должны ответить на вопрос: какие еще имеются существенные заме­чания по этой теме?

■ Если мы уделим время этому аспекту, не будет ли нарушен регламент? Насколько важен для Вас этот аспект?

как преодолеть сложные ситуации?

Участники мешают работе

Нередки случаи, когда отдельный человек или целая группа ведет себя так, что рабочая атмо­сфера грубо нарушается. Здесь требуется четкая ре­акция модератора. Вот примеры возможных наруше­ний:

■ уход из аудитории;

■ шушуканье;

■ чтение;

■ сон;

■ постоянные отступления от темы;

■ нападки на модератора или других участников;

■ повтор не относящихся к делу вопросов.

Существуют различные степени реакции на подобное поведение:

1. «Мягкая» реакция — сознательное игнорирование вызывающего поведения. Такое по­ведение может исчезнуть само собой.

2. Ясно дать понять, что Вам это мешает. Иногда бывает достаточно одного жеста. Эффективная ком­бинация выглядит следующим образом: прервать речь, спокойно без комментариев дождаться, пока помеха, например параллельный разг