САППЛИ–ЧЕЙНИНГ СУШИ В АРКАНЗАСЕ

Впервые увидеть своими глазами, как работает автоматизированный канал поставок, мне довелось во время визита в штаб–квартиру «Уолл–Март» в Бентонвилле, штат Арканзас. Вместе с принимавшими меня представителями компании мы прибыли в центр дистрибуции площадью 1,2 млн кв. футов, где для удобства осмотра поднялись на наблюдательную вышку. В одной части здания десятки белых грузовиков «Уолл–Март» сгружали коробки с товарами от тысяч разных поставщиков. Тара, крупная и мелкая, двигалась от каждой погрузочной стенки вверх по конвейеру маленькие ленты, как ручьи в реку, вливались в большую. 24 часа в сутки, семь дней в неделю грузовики скармливают упакованные товары конвейерным потокам общей длиной в двенадцать миль, которые в свой черед питают огромную реку «Уолл–Март». Но это только первое отделение программы. По мере движения реки «Уолл–Март» в другую часть здания фотоэлемент считывает штрих–код каждой упаковки. Течение вновь разбивается на сотни потоков, роботизированные руки которых направляют коробки — заказанные торговыми точками «Уолл–Март» по всей стране — в нужную сторону, их подхватывает новый конвейер, на конце которого ждет другой фирменный грузовик, готовый быстро доставить полученную партию в конкретный магазин. Когда покупатель снимет товар с полки этого магазина, кассир про–сканирует этикетку, и в это мгновение будет подан сигнал, который пойдет по сети «Уолл–Март» к поставщику данного продукта, причем его завод может находиться где угодно, на китайском побережье или на побережье штата Мэн. Сообщение о сигнале выскочит на мониторе компьютера поставщика и подскажет ему, что пора произвести еще один такой товар и отправить его по каналам снабжения «Уолл–Март», после чего цикл начнется снова. Поэтому стоит только вашей руке снять продукт с полки местного «Уолл–Март» и отнести его на кассу, как другая механическая рука где–то далеко от вас начнет делать еще один такой же продукт. Назовите это «Симфонией «Уолл–Март»» во множестве частей — за исключением финальной. Она исполняется круглые сутки без выходных: поставка, сортировка, упаковка, дистрибуция, покупка, изготовление, повторный заказ, поставка, сортировка, упаковка…

Только один «Хьюлетт–Паккард» продаст 400 000 компьютеров через 400 000 магазинов «Уолл–Март» во всем мире за один день в течение рождественского сезона, и это потребует от «Хьюлетт–Паккард» отрегулировать свои каналы поставок, обеспечить совместимость своих стандартов со стандартами «Уолл–Март», короче, сделать так, чтобы эти компьютеры без перебоев вливались в круговорот по имени «Уолл–Март».

Способность компании «Уолл–Март» разыгрывать эту симфонию в глобальном масштабе — транспортировать 2,3 млрд товарных упаковок в год по своим каналам в свои магазины — т ее самым выдающимся примером еще одной модели выравнивания мира, которую я хочу обсудить. Я называю ее сапплай–чейнингом: (supply–chaining) — построением цепочки поставок. Сапплай–чейнинг — метод создания стоимости путем горизонтального сотрудничества между поставщиками, розничными торговцами и покупателями. Сапплай–чейнинг — это.и один из результатов выравнивания мира, и чрезвычайно важный выравниватель сам по себе. Потому что чем разнообразнее и многочисленнее такие цепочки снабжения, тем сильнее они стимулируют принятие общих для компаний стандартов (чтобы каждое звено цепи могло соединяться со следующим), тем энергичней они.ликвидируют точки трения в пограничных областях, тем шире эффективные решения одной компании усваиваются другими и тем активней они поощряют глобальное сотрудничество.

Как потребителям снабженческие сети нам просто необходимы — благодаря им мы приобретаем товары всех видов, от кроссовок до ноутбуков, по все более и более низким ценам. Именно поэтому «Уолл–Март» стал крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Но как трудящиеся мы относимся к ним неоднозначно и даже враждебно — они подвергают нас растущему давлению конкуренции, урезают затраты, а иногда зарплаты и льготы. Именно поэтому «Уолл–Март» стал компанией с самой спорной репутацией в мире. Ни одна компания не добилась большей эффективности в построении и отлаживании работы каналов снабжения (способствуя тем самым выравниванию мира), и ни одна компания не воплощает так отчетливо внутренние противоречия, которые возникают между нами как потребителями и как людьми труда. Журнал «Компьютеруорлд» в своей статье от 30 сентября 2002 года так сформулировал главную роль, которую «Уолл–Март» играет в нашей жизни: ««Быть поставщиком «Уолл–Март» — палка о двух концах, — говорит Джозеф Р. Экрот–младший, директор по информации «Маттел инк.». — Будучи феноменальной торговой сетью, он в то же время является трудным клиентом. Он требует от вас быть лучше всех». Именно такой урок преподнес «Уолл–Март сториз инк.», крупнейший в мире розничный продавец, калифорнийской компании по производству игрушек «Эль Сегундо» и тысячам других поставщиков, создав систему управления поставками и складским производством, навсегда изменившую лицо всей отрасли. Инвестируя на самых ранних стадиях в передовые технологии штучного контроля за товарными потоками, этот розничный гигант, базирующийся в Бентонвилле, штат Арканзас, сделал свою /Г–инфра–структуру ключевым конкурентным преимуществом, примером для изучения и копирования для компаний из множества стран. «Мы считаем «Уолл–Март» лучшим оператором снабжения всех времен и народов», — заявил, Пит Эбелл, директор по изучению розничного рынка бостонской фирмы «AMR рисеч инк.», занимающейся консультированием в сфере высоких технологий».

В погоне за целью — построением самой эффективной в мире снабженческой сети — за эти годы «Уолл–Март» накопил на своем счету немало нарушений в сфере бизнес–этики и трудового законодательства; они стоили компании нескольких солидных ударов по репутации, и только сейчас «Уолл–Март» начинает всерьез задумываться над их исправлением. В то же время роль «Уолл–Март» как одной из десяти глобальных выравнивающих сил бесспорна, и именно с желания разобраться в ней самому началось мое паломничество в Бентонвилль. Во время перелета из аэропорта «Ла Гуардиа», уж не знаю почему, мне очень захотелось отведать суши. «Но где я возьму суши в северо–западном Арканзасе? — подумал я — И даже если найду где, захочу ли я к ним прикасаться? Разве можно доверять качеству угрей в Арканзасе?»

Когда я добрался до отеля «Хилтон», стоящего неподалеку от штаба «Уолл–Март», я был ошеломлен, увидев, подобно миражу в пустыне, огромную японскую закусочную прямо по соседству со мной. Когда я заметил портье, заносившему меня в книгу постояльцев, что никак не ожидал найти суши в Бентонвилле, он ответил: «Вообще–то скоро у нас откроется еще три японских ресторана».

Японская суши — сеть в Бентонвилле? Откуда?

Существование спроса на суши в Арканзасе не случайно. Оно связано с тем обстоятельством, что повсюду вокруг офисов «Уолл–Март» его поставщики открывают собственные представительства, чтобы быть поближе к своему флагману. Недаром сам этот район у местных жителей получил название «Вендорвилль». В штабе «Уолл–Март» меня удивило то, что все в нем, если можно так выразиться, было слишком по–уоллмартовски. Офисы корпорации ютились в реконструированном складе. Когда мы проходили мимо здания, стены которого были сделаны из гофрированного металла, я подумал, что это, должно быть, помещение для обслуживающего персонала. «Это наш международный офис», — сказал мой хозяин, глава отдела по связям с общественностью Уильям Уэртц. Кабенеты высшего начальства чуть–чуть недотягивали до кабинетов директора, замдиректора и адвоката самой обычной школы, где учится моя дочь, причем до того, как в ней был сделан ремонт. Проходя по вестибюлю, вы видите небольшие кабинки, в которых потенциальные поставщики пытаются сбыть товар покупателям из «Уолл–Март». В одной из них стол был заставлен швейными машинками, в другой завален куклами, в третьей — женскими сорочками. Это выглядело помесью «складского клуба» и крытого базара в Дамаске. Поэтому, акционеры «Уолл–Март», обращаю ваше внимание: компания явно не купается в роскоши за ваш счет.

Но как могло столь новаторское мышление — мышление, так или иначе изменившее ландшафт мирового бизнеса, — родиться в таком захолустье? На самом деле это классический пример явления, о котором я часто говорю в этой книге: действие коэффициента выравнивания. Чем меньше у вашей страны или компании естественных ресурсов, тем глубже вы ищете внутри, тем больше вы полагаетесь в деле выживания на собственную изобретательность. «Уолл–Март» стал крупнейшим розничным торговцем в мире, потому что с самого начала выжимал максимум из каждого контрагента. Однако предостерегаю вас от неверного вывода: эта мелкая провинциальная компания из северо–западного Арканзаса стала номером один еще и потому, что оказалась находчивей и быстрее других в освоении новых технологий — и остается такой до сих пор.

Дэвид Гласе, исполнительный директор компании с 1988 по 2000 год, руководил внедрением большинства уникальных практик, сделавших «Уолл–Март» самой крупной и доходной торговой сетью на планете. Журнал «Форчун» как–то окрестил Гласса «самым недооцененным исполнительным директором всех времен и народов» за ту бесшумную, но эффективную манеру работы, без которой грандиозные замыслы Сэма Уолтона так и остались бы замыслами. Для сетей снабжения: он стал тем же, чем в свое время стал Билл Гейтс для компьютерной обработки текстов. Гласе рассказал, что когда «Уолл–Март» только начинал в северном Арканзасе в 1960–х, компания ставила себе скромную цель: стать еще одной сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Но поскольку в то время каждый такой магазин закупал продукцию у одних и тех же оптовиков, о том, чтобы завладеть решающим конкурентным преимуществом, не было и речи. Единственное, благодаря чему «Уолл–Март» мог бы вырваться вперед, добавил он, было наладить массовую закупку продукции у самих производителей. Но производителям было невыгодно отправлять товар в рассредоточенные на большой территории магазины компании, а поэтому «Уолл–Март» пришлось построить собственный центр дистрибуции, где собирался товар от всех поставщиков, а затем и завести собственный парк машин, которые доставляли бы товар до торговых точек. Это была простая арифметика, сказал Гласе: поддержание собственного центра дистрибуции в среднем увеличивало цену товара на 3%, но оказалось, что исключение из цепочки оптовых торговцев и работа напрямую с производителями экономила в среднем 5%, так что «Уолл–Март» в целом сокращал свои издержки на 2% и наращивал прибыль за счет увеличения объема поставок.

Как только базовая технология получения максимальных — скидок путем прямых закупок у производителей была отработана, «Уолл–Март» неотрывно сосредоточился на трех вещах.

Во–первых, на общении с производителями нужно было добиваться от них минимизации их собственных издержек. Во–вторых, на работе с каналами поставок от этих производителей, где бы они ни располагались географически, до собственных центров дистрибуции, с целью обеспечить максимально низкозатратное и беспрепятственное движение товара. В–третьих, на постоянном совершенствовании информационного обеспечёния — знание предпочтений покупателей и своевременное информирование поставщиков должно было гарантировать, что полки магазинов будут в нужное время заполнены нужными товарами.

Научившись экономить за счет прямых закупок, инновационного, затратосберегающего управления поставками и поддержания низкого уровня товарных запасов благодаря хорошей осведомленности о нуждах потребителей, «Уолл–Март» быстро осознал, что отныне способен обойти любого конкурента по цене. Собственно говоря, сидя в Арканзасе, это единственное, на что ему оставалось надеяться.

«Мы стали строить собственную систему логистики просто потому, что жили в настоящей глуши, — сказал Джей Аллен, старший вице–президент «Уолл–Март» по корпоративным операциям. — Бентонвилль — маленький город, и подрядить кого–то со стороны, чтобы наладить систему снабжения, здесь было нереально. Так что это был элементарный вопрос выживания. Теперь, когда мы в центре всеобщего внимания, люди объясняют наши низкие цены чем угодно: мы огромная компания, мы покупаем у китайцев, мы в состоянии диктовать условия поставщикам. Но факт в том, что наши низкие цены объясняются двумя источниками эффективности, в которые «Уолл–Март» вкладывался с самого начала: нашей бизнес–системой и нашей бизнес–культурой. Наша идеология — это идеология низкозатратности». «Я, конечно, хотел бы назвать нас гениальными провидцами, — добавил Гласе, — но правда в том, что все это родилось из чистой необходимости». Чем шире становилась сеть «Уолл–Март», тем больше Уол–тон и Гласе понимали, что масштаб и эффективность — ключи, ко всему их бизнесу. Проще говоря, чем шире была их сеть, тем больше вещей они продавали по меньшей цене, тем большему количеству покупателей, тем больше у них появлялось рычагов давления на поставщиков, чтобы заставить их и дальше снижать цены, тем больше новых покупателей они привлекали, тем шире становилась их сеть, тем больше прибыли они выручали для своих акционеров…

Сэм Уолтон был отцом этой идеологии, ее матерью была необходимость, и от их союза родилась прижимистая и голодная до работы машина снабжения. В 2004 году «Уолл–Март» закупил товарной массы на 260 млрд. долларов, которая затем была пропущена через сеть, состоящую из разбросанных по всей Америке 108 центров дистрибуции «Уолл–Март», чтобы оказаться на прилавках примерно 3000 его собственных магазинов.

«В самом начале мы были маленькой сетью — 4–5% от «Сире» или «Кмарт», — сказал Гласе. — Если вы так малы, вы уязвимы, и поэтому в первую очередь нам хотелось отвоевать больший кусок рынка. Мы должны были быть дешевле всех остальных. Если я мог сократить затраты на поддержание своих центров дистрибуции с 3% до 2%, а значит, снизить розничные цены и увеличить нашу рыночную долю, я мог перестать быть уязвимым для кого бы то ни было. Поэтому любое эффективное решение, которое находили мы, в конечном счете, всегда шло на благо потребителя».

К примеру, после того как товары от поставщиков оказывались в центрах дистрибуции «Уолл–Март», перед компанией стояла задача развезти их мелкими партиями по всем своим магазинам. Это означало, что «Уолл–Март» должен был наводнить дороги Америки своими грузовиками. Уолтон быстро понял: если он будет постоянно находиться на связи с водителями по радио или через спутник, после того как они разгрузились у какого–нибудь магазина компании, им можно будет поручить проехать еще несколько миль до ближайшего производителя, чтобы забрать товар и не делать обратный путь вхолостую. Благодаря этому «Уолл–Март» мог больше не платить производителю за доставку. Пару долларов здесь, пару долларов там давали на выходе рост оборота, масштабную экономию.

Отлаживая свою цепочку поставок, «Уолл–Март» не оставляет без внимания ни одно ее звено. Во время обзорной экскурсии по центру дистрибуции в Бентонвилле я заметил, что некоторые упаковки были слишком велики для конвейерной ленты — они сгружались на поддоны, которые служащие «Уолл–Март» перемещали с помощью автокаров, и у каждого водителя автокара имелись наушники. Как мне объяснили, компьютер отслеживал, сколько поддонов в час водители загружали на грузовики, идущие в магазины, и компьютеризированный голос сообщал каждому, отстает он от графика или, наоборот, его опережает. «Компьютерный голос можно выбрать на свое усмотрение, мужской или женский. Можно выбрать и язык: английский или испанский», — объяснил мой экскурсовод Роллин Форд, исполнительный вице–президент «Уолл–Март» по вопросам снабжения.

Несколько лет назад эти водители получали бы письменные инструкции, откуда забрать каждый поддон и на какой грузовик его отвезти. «Уолл–Март» обнаружил, что наушники со спокойным компьютерным голосом, читающим указания, высвобождали обе руки водителя для работы, им больше не нужно было носить с собой бумаги и постоянно с ними сверяться. Автоматизирование напоминания об отставании или опережении графика дало нам заметный рост производительности, сказал Форд. Миллионы крошечных эксплуатационных новшеств — вот что выделяет систему снабжения «Уолл–Март» на фоне других.

Но настоящим прорывом, как сообщил Гласе, стало осознание того, что необходимость торговаться с каждым производителем до последнего не отменяет необходимости горизонтального сотрудничества между двумя сторонами с целью создания обоюдной выгоды, — только это позволило бы «Уолл–Март» продолжать сокращать издержки и дальше. Компания одной из первых стала использовать компьютерный учет продаж и складских запасов и первой, кто использовал компьютеризированную сеть для передачи этих данных поставщикам: В «Уолл–Марте» рассудили, что чем лучше поставщик информирован о том, какие товары покупатель снимает с полки, тем более эффективную стратегию закупок может формировать он сам и тем быстрее поставщик мог приспосабливаться к изменяющемуся рыночному спросу.

В 1983 году «Уолл–Март» профинансировал введение POSS, системы кассовых терминалов, предоставлявшей покупателю новые возможности оплаты. Это одновременно привело к резкому росту продаж и ускорило пополнение складов благодаря сбору и обработке информации, получаемой с каждой кассы. Четыре года спустя он внедрил разветвленную спутниковую систему, связывающую все магазины со штаб–квартирой компании — теперь центральная компьютерная система «Уолл–Март» постоянно находилась в курсе состояния торговых запасов, и это стало одним из основных элементов канала поставок, в котором постоянное движение товаров обеспечивается информационной смазкой и устранением мельчайшего трения неэффективности. Крупный поставщик сегодня имеет доступ к частной extranet–сетн «Уолл–Март», которая называется Retail Link, — он может собственными глазами увидеть, успешно ли продается его продукция и нет ли необходимости скорректировать объемы производства.

Снова процитирую статью из «Компьютеруорлд»: «Именно открытие данных по продажам и товарным запасам сделало «Уолл–Март» тем локомотивом бизнеса, которым мы его сегодня знаем, считает Рина Гранофски, старший компаньон «Дж. С. Уильяме труп лимитед», торонтской консалтинговой фирмы в сфере розничной торговли. Пока его конкуренты ревностно охраняли коммерческую информацию, «Уолл–Март» стал относиться к поставщикам не как к соперникам, а как к партнерам, полагает она. Благодаря Программе совместного планирования, прогнозирования и пополнения, склады и магазины «Уолл–Март» стали работать по системе «точно–в–срок», что сократило издержки по перемещению товаров и для самой розничной компании, и для его поставщиков. «Теперь в сети поставок образовывается несравненно меньше излишков», — резюмирует Гранофски». Считается, что благодаря только оптимизации снабжения, «Уолл–Март» может позволить себе продавать товары на 5–10% ниже цены большинства его конкурентов.

На сегодняшний день последним крупным новшеством «Уолл–Март» в сфере снабжения является внедрение RFID — микрочипов радиочастотной идентификации, прикрепляемых к каждой попадающей в систему «Уолл–Март» упаковке и призванных заменить этикетки со штрих–кодом, которые требуют поштучного сканирования и могут запачкаться или оторваться. В июне 2003 года «Уолл–Март» сообщил сотне своих главных поставщиков, что к 1 января 2005 все поддоны и упаковки, прибывающие в центры дистрибуции «Уолл–Март», должны быть оснащены RFID–метками. (Согласно «RFID джор–нал»: «RFID — собирательное название технологий, использующих радиоволны для автоматической идентификации людей и объектов. Есть несколько методов такой идентификации, но самый распространенный — это хранение уникального серийного номера человека или объекта плюс, возможно, другой информации о нем на микрочипе, присоединенном к антенне. Блок из чипа и антенны называют RFID–приемоответчиком или RFID–меткой. Благодаря антенне чип передает данные считывающему устройству, которое преобразует радиоволны, отраженные RFID–меткой, в цифровую информацию. Эта информация в свою очередь может быть передана в компьютер для дальнейшего использования».) Система RFID позволит «Уолл–Март» отслеживать любую единицу упаковки в каждой точке ее движения по каналам поставок и точно знать, какой товар у нее внутри, от какого производителя и каков его срок годности. Если это пищевой продукт, который требуется хранить при определенной температуре, RFID–метка сообщит «Уолл–Март», насколько реальная температура выше или ниже нормы. Поскольку каждая такая метка стоит порядка 20 центов, «Уолл–Март» пока что применяет систему RFID только для крупной тары, а не отдельных единиц товара. Но очевидно, что это тенденция будущего.

«Когда у вас работает RFID, — сказал Роллин Форд, вице–президент «Уолл–Март» по логистике, — у вас больше возможностей делать маленькие открытия». Вы быстрее узнаете, в каких магазинах продается больше такого–то шампуня по пятницам, а в каких — по воскресеньям, предпочитают ли выходцы из Латинской Америки делать покупки в своем квартале субботним вечером или в понедельник. «Когда вся эта информация вводится в наши модели расчета спроса, мы можем еще больше увеличить нашу эффективность на этапах, когда мы производим товар, когда отправляем его, когда загружаем в грузовик, даже в какой конкретно части кузова его разместить, и тем самым увеличить скорость товарооборота, — добавил Форд. — Раньше мы считали каждую единицу товара, и его сканирование в пункте доставки создавало серьезный затор. Теперь, взяв на вооружение RFID, мы сканируем под специальным колпаком весь поддон, и получаем сигнал: «Вы получили все тридцать заказанных товаров», а от каждой коробки другой сигнал: «Я такая–то и такая–то, чувствую себя так–то, я такого–то цвета, в нужном состоянии, — что невероятно облегчает процесс приемки». Вот что сказала о переходе «Уолл–Март» к системе RFID представитель компании «Проктер энд Гэмбл» Джинни Таррингтон в интервью Salon.com (20 сентября 2004): «Мы считаем это благом для всей сети поставщиков. Сегодня наши уровни недопоставок выше, чем нам хотелось бы, и конечно же выше, чем хотелось бы потребителю. Поэтому мы думаем, что данная технология поможет нам быстрее заполнять пустующие полки». Система RFID также позволит при необходимости осуществлять более быстрое реструктурирование снабжения.

Компании стало известно, сказали мне в «Уолл–Март», что во время ураганов увеличивается потребление продуктов типа тостерного «Поп–тартс» — продукта долгого хранения — и что наши магазины продают больше детских игр, не требующих электричества и способных заменить телевизор. «Уолл–Март» также установил, что во время ураганов люди обычно начинают пить больше пива. Так что в то мгновение, когда метеорологи «Уолл–Март» сообщают в штаб–квартиру, что к Флориде приближается ураган, каналы снабжения автоматически ориентируют свою работу на доставку «ураганного набора» во флоридские магазины, сначала в них начинает поступать больше пива, чуть позже — больше печенья «Поп–тартс».

«Уолл–Март» постоянно ищет новые способы сотрудничества с покупателями. В последнее время он занялся и банковским бизнесом; оказалось, что в районах компактного проживания испаноязычных многие не имеют никаких контактов с банковской системой и вынуждены терять деньги в виде комиссии, которую конторы, обналичивающие чеки, берут за свои операции. Поэтому «Уолл–Март» сам предложил им услуги по обналичиванию зарплатных чеков, денежным переводам и даже по оплате стандартных типов счетов (типа счетов за электричество); и все это за очень маленький процент. В «Уолл–Март» уже была собственная инфраструктура для обслуживания подобных операций для своих служащих, оставалось лишь превратить ее во внешний бизнес.

СЛИШКОМ ХОРОШО — ТОЖЕ ПЛОХО

К сожалению, те же факторы, что выработали в «Уолл–Март» инстинкт постоянного новаторства, — отгороженность от мира, необходимость изыскивать внутренние резервы, необходимость объединения разбросанных повсюду предприятий в глобальную сеть снабжения — стали и причиной его проблем. Поскольку почти невозможно находиться на большем удалении от мировых дебатов по вопросам трудовых отношений и прав человека, чем захолустный Бентонвилль, довольно быстро понимаешь, почему эта изолированная компания, поглощенная задачей максимального снижения цен, могла запросто перегнуть палку в каких–то своих методах.

Плодом деятельности Сэма Уолтона стала не только безжалостная погоня за эффективностью снабженческой сети, но иногда и безжалостность как таковая. Это касается всего: и недавно ставшей известной общественности практики «Уолл–Март» запирать ночных рабочих в магазинах, и разрешения подрядчикам, занятым обслуживанием этих магазинов, нанимать на места уборщиков нелегальных иммигрантов, и роли «Уолл–Март» как ответчика в самом крупном за всю историю судебном процессе об ущемлении гражданских прав, и его отказа продавать определенные журналы (например, «Плей–бой») даже в тех городках, где «Уолл–Март» является единственным универсальным магазином. (Не говоря о жалобах некоторых крупнейших конкурентов «Уолл–Март» на то, что им пришлось урезать выплаты на здравоохранение и создать нижний ярус низкооплачиваемых служащих, чтобы выдержать натиск «Уолл–Март», в котором уровень заработков и дополнительных компенсаций ниже, чем у большинства крупных корпораций. Позже я еще остановлюсь на этом.) Можно только надеяться, что вся та антиреклама, которую «Уолл–Март» получил за последние несколько лет, вынудит руководство компании разглядеть границу, отделяющую сверхэффективную организацию снабжения, которая помогает людям экономить и повышает качество их жизни, от такой погони за снижением цен и увеличением прибыли, которая, создавая общественные блага одной рукой, другой отменяет любой их положительный эффект.

«Уолл–Март» — это Китай среди компаний. У него такие мощные рычаги, что он способен выдавить из любого своего поставщика последний цент. И он, нисколько не дрогнув, использует их, чтобы заставлять иностранных и внутренних поставщиков буквально воевать между собой.

Некоторые поставщики нашли возможность работать под этим давлением, постоянно совершенствуясь в своей области. Если бы «Уолл–Март» обескровил их всех, он бы просто остался без поставок, следовательно, нет сомнений, что для многих партнерство с ним стало причиной процветания. Но столь же ясно, что некоторые были вынуждены перевести непрерывное ценовое давление «Уолл–Март» вболее низкие зарплаты и льготы для своих служащих, а другие — наблюдать, как их бизнес утекает в Китай. В 2004 году пять тысяч китайских поставщиков продали «Уолл–Март» товарной массы на 1вгмлрддолларов. «Еслибы «Уолл–Март» был отдельной етраной, он занял бы восьмое место среди торговых партнеров Китая, опередив Россию, Австралию и Канаду», — сказал в интервью «Чаша Бизнес Мансли» (29 ноября 2004) Су Чжун, представитель китайского отделения «Уолл–Март».

Поколение руководителей, пришедшее на смену Сэму Уолтону, кажется, признает, что и в плане имиджа, и в плане реальности у компании назрело немало проблем, с которыми придется что–то делать. Насколько «Уолл–Март» сумеет измениться— вопрос будущего. Но когда я прямо спросил у исполнительного директора «Уолл–Март» X. Ли Скотта–млад–шего обо всех этих проблемах, он не стал уходить от ответа. Фактически, он сам предложил мне поговорить о них. «Я думаю, моя задача — сделать чувство обязательства перед обт ществом таким же принципом нашей работы, каким является для нас обязательство перед покупателем, — сказал Скотт. — Мир изменился, и мы не заметили этого. Мы ошибались, когда полагали, что хорошие намерения, хорошие магазины и хорошие цены заставят людей простить нам то, в чем мы не столь хороши. В каких–то областях, — добавил он, — мы не столь хороши, как должны были бы быть. Мы просто должны стать лучше».

Единственное, за что «Уолл–Март» упорно отказывается брать на себя ответственность, — это оффшорные производства. «Для нас гораздо выгодней закупать товары, сделанные в Соединенных Штатах, — сказал Гласе. — Два года подряд я ездил по стране, пытаясь уговорить людей оставить производство здесь. Мы были готовы платить больше, лишь бы закупаться на местном рынке, потому что заводы и фабрики в американских городах создавали бы рабочие места для всех тех, кто приходит в наши магазины. У «Санио» здесь в Арканзасе был завод, который собирал телевизоры для «Сире». Когда «Сирс» перестал у них покупать, они решили закрыть завод и перебазировать производство частично в Мексику, частично в Азию. Губернатор попросил нашей помощи. Мы решили, что будем покупать телевизоры у «Санио», если они оставят завод в Арканзасе, но они отказались. Им во что бы то ни сталохотелось уехать, несмотря на то, что губернатор даже встречался с японской семьей владельцев, чтобы попробовать убедить их остаться. Благодаря такому двойному прессингу, в конце концов, мы их уговорили. Сегодня это крупнейший производитель телевизоров в мире, мы только что купили у них наш пятидесятимиллионный телевизор. Но, вообще–то, люди в США элементарно перестали заниматься производством. Они говорят: «Я хочу продавать, но я не хочу ответственности за здания, за людей, за здравоохранение. Я хочу отдать это куда–нибудь в другое место». Поэтому мы были просто вынуждены цачать покупать в этих других местах по всему миру. Что меня беспокоит, — добавил он, — так это то, что с таким подходом к производству скоро мы все будем продавать друг другу гамбургеры».

Лучшее место, где можно составить представление о глобальной выравнивающей силе «Уолл–Март», — это Япония.

Адмирал Мэтью Гэлбрейт Перри открыл почти полностью закрытое японское общество для западного мира 8 июля 1853 года — в день его прибытия в Токийский залив с эскадрой из четырех вооруженных до зубов черных кораблей на провом ходу. Согласно сетевому ресурсу Центра военно–морской историй, японцы, не подозревавшие о существовании судов с Даровым двигателем, были потрясены увиденным — они приняли их за «гигантских драконов, извергающих дым». Адмирал Перри возвратился в Японию год спустя, чтобы 31 марта 1854 года заключить с властями страны Канагавский договор, по которому американские суда получали доступ в порты Си–мода и Хакодате; в Симоде открывалось американское представительство. Этот договор привел к взрыву торговых отношений между Японией и Соединенными Штатами, способствовал открытию Японии для Запада вообще и, как многие считают, спро–вбцйровал модернизацию страны. Увидев, насколько они отстают, японцы спохватились и бросились наверстывать упущенное. И еще как наверстали. Во множестве областей, от машин до бытовой электроники и станков, от «Уолкмана» до «Лексуса», японцы научились у стран Запада всему, чему только нужно, после чего стали бить нас в нашей же игре — во всем, кроме: розничной торговли, особенно дисконтной розничной торговли. Япония делала свои товары под маркой «Sony» лучше всех, но в том, что касалось их продажи, особенно со скидкой, все было далеко не так благополучно.И вот, почти ровно 150 лет спустя, после того как Пери подписал свой договор, было подписано другое, не столь извечлгное соглашение —соглашение о начале одного делового партнерства, назовем его Пактом «Сэйю» — «Уолл–Март» 2003. В отличие от адмирала Перри, «Уолл–Март» не понадобилось добиваться своего с помощью силы, впереди его шла репутация. В один прекрасный момент он получил приглашение от «Сэйю», бурно развивающейся японской розничной сети, которая мечтала применить формулу «Уолл–Март» в Японии стране, известной как раз тем, что дисконтные магазины складского типа в ней не приживались. В скоростном поезде от Токио до Намадзу, места появления первой торговой точки «Сэйю», использовавшей методы «Уолл–Март», путешествовавший со мной переводчик «Нью–Йорк тайме» указал на интересный факт: этот магазин расположен примерно в ста милях от Симоды, где находилось когда–то первое американское посольство. Адмиралу Перри наверняка бы понравилось заезжать в новый магазин «Сэйю»: здесь под расслабляющие западные мелодии, ваша тележка заполняется как бы сама собой, здесь вы можете приобрести костюм китайского производства за 65 долларов, и белую рубашку к нему за 5. В «Уолл–Март» это называют НЦКД — Низкие Цены Каждый День — слова, которые приглашенные из Америки менеджеры выучили по–японски одними из первых.

Эффекты выравнивания, которое несет «Уолл–Март», в магазине «Сэйю» в Намадзу буквально выставлены напоказ. Эти не только ежедневные скидки, это и широкие проходы между рядами, и большие поддоны товаров для дома, и огромные знаки, указывающие на самые низкие цены в каждой категории, и фирменная компьютерная система снабжения, благодаря которой менеджеры могут своевременно пополнять запас той или иной продукции.

Я спросил исполнительного директора «Сэйю» Macao Киюти о причинах его сотрудничества с «Уолл–Март». «Первый раз я услышал об «Уолл–Март» где–то лет пятнадцать назад, — рассказал Киюти. — Я отправился в Даллас, чтобы увидеть щгазины «Уолл–Март» своими глазами, и понял, что это очень рациональный метод. Две главные вещи: во–первых, знаки с ценами— чтобы сразу все было понятно. Во–вторых, было новое понимание». Японцы привыкли думать, что магазин скидок подразумевает дешевую продажу дешевых — то есть второсортных — товаров. Посетив «Уолл–Март» и увидев все: от плазменных телевизоров до продуктов для домашних животных от ведущих производителей, он понял, что по низким цнам «Уолл–Март» продает высокое качество. «Из магазина в Далласе я привез фотографии, которые продемонстрировал коллегам в «Сэйю» и сказал: «Послушайте, мы должны увидеть, что делает «Уолл–Март» на другой стороне планеты». Но показать снимки было мало, потому что нельзя ничего понять по одной картинке» — вспоминал Киюти, В конечном счете Киюти связался с «Уолл–Март», и 31 декабря 2003 они подписали соглашение о партнерстве. «Уолл–Март» купил долю в «Сэйю», взамен согласившись научить японцев своей уникальной форме сотрудничества: глобальному сапплай–чейнингу, искусству доводить до потребителей самые лучшие товары по самым низким ценам.

Тем не менее, сказал мне Киюти, одной вещи «Уолл–Март» приходится учиться у японцев: как продавать сырую рыбу. Во всех японских дисконтных и универсальных магазинах есть продуктовые отделы, и все они торгуют рыбой для очень привередливых японских покупателей. «Сэйю» понижает цены на нее несколько раз в течение дня по мере утраты свежести.

««Уолл–Март» ничего не понимает в сырой рыбе, — сказал Киюти. — Так что мы ждем от них помощи по всем остальным группам товаров».

Дайте срок. Подозреваю,; что в не слишком отдаленном будущем мы еще увидим фирменные суши от «Уолл–Март».,

Осталось только предупредить тунца.

ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №8