Структура внутренней среды организации
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему, которые сгруппированы в следующие блоки [53, 57, 60-79]:
· продуктовый (проектный) блок – направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
· функциональный (блок производственных функций) – оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
· ресурсный – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
· организационный – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
· блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 7.5.
Подходы к оценке инновационного потенциала
Оценка инновационного потенциала производится по схеме:
ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П).
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях [57, 60]:
· частная оценка – готовность организации к реализации одного нового проекта;
· интегральная – оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П= (П1, П2, …Пn). Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: Пi= (Ф1i, Ф2i, …, Фmi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Фj = (Р1j, Р2j, …, Рkj). Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 7.6.
Рис. 7.5. Элементная структура внутренней среды организации
Рис. 7.6. Матрицы оценки состояния потенциала организации
Взаимосвязи функций и ресурсов усложняется тем, что трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и функции управления. Однако для развития трудовых ресурсов необходима функция управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.
Методика оценки инновационного потенциала организации основана на системном, целевом и ситуационном подходах.
Практика показывает, что оценку инновационного потенциала необходимо проводить в двух схемах [57, 60]:
1. Детальный метод проводится на стадии обоснования инновации и подготовки инновационного проекта к реализации и внедрению. Данный метод является очень трудоемким. Схема оценки инновационного потенциала с применением детального метода следующая:
1.1. Дается описание проблемы развития предприятия.
1.2. Ставятся задачи, входящие в программу решения проблемы.
1.3. Дается описание системной модели деятельности, т. е. необходимого (нормативного) состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды): четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала (внутренней среды) организации по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (соответствующих дереву инновационных целей).
1.4. Устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам внутренней структуры организации относительно поставленной инновационной задачи.
1.5. Анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации, после чего определяются сильные и слабые стороны потенциала.
1.6. Оценивается организационный потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы).
1.7. Устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу.
1.8. Составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон) с целью увеличения потенциала организации.
2. Диагностический метод применяется в условиях, когдапараметры, позволяющие определить инновационный потенциал организации,ограниченны (ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно это актуально при анализе инновационного потенциала конкурентов). Обязательные условия проведения диагностического анализа:
· применение системного моделирования и системного анализа исследуемого объекта;
· корелляция диагностических параметров с другими важными параметрами системы (по состоянию какого-либо одного диагностического параметра можно оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части);
· значения отобранных диагностических параметров должны быть достоверными (ограничение параметров увеличивает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы).
Пример. Если диагностируемый элемент – «кадры», тогда диагностическими параметрами, характеризующими потенциал организации, будут:
· входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п.;
· выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз жизненного цикла инновации (ЖЦИ) и/или всего цикла инновации, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п.;
· в качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам) – производительность труда, себестоимость продукции.
Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации связана с ведением:
· каталога управляющих воздействий;
· каталога ситуаций с состоянием среды;
· каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;
· каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние, а также с:
- установлением взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
- наблюдением диагностических параметров и обработка статистических данных;
- оценкой структурных параметров;
- оценкой состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.
Диагностический анализ инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа
Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).
Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, так как в дополнение к таким фундаментальным методам как системный анализ, целевой и ситуационный применяется метод «SWOT-анализа» – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды: S – strength (сила), W – weakness (слабость), О – opportunity (возможность), Т– threat (угроза) [37, 52, 54, 57, 60].
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах (рис. 7.7):
· состояние внешней среды (горизонтальная ось);
· состояние внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния):
· возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;
· сила и слабость потенциала организации.
Рис. 7.7.Общий вид матрицы SWOT-анализа
Анализ среды фирмы осуществляется с целью:
· выявления в ее потенциале силы(S);
· выявления в ее потенциале слабости(W);
· установления возможностей(O), предоставляемых организации ее внешней средой;
· выявления угроз(T) для фирмы со стороны внешней среды.
На пересечении получаем четыре поля (квадранта), которые складываются в следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности». Самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
2. Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
3. Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.
4. Поле WO – «слабость – возможности». Внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры, по усилению инновационного потенциала организации.
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.
7.3.3. Внешняя среда предприятия
и оценка инновационного климата
В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.
Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата. На рис. 7.8 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно – на внутреннюю среду организации.
Рис. 7.8.Структура внешней среды организации
(сферы внешней макросреды и зоны микросреды)
В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение). Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, то есть формированием и использованием потенциала организации.
Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования их динамики изменения, что определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов. Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой – оцениваются состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй оценивается влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.
Анализ микросреды. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата.
| Возможности (О) | Угрозы (Т) | ||||
| 1. Повышение спроса на наукоемкую продукцию | 2. Льготы предприятиям, осущестляющим инновационную деятельность | 1. Повышение таможенных тарифов | 2.Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей | ||
| Сила (S) | 1. Позиция технологичес- кого лидера в отрасли | Возможна разработка новых наукоемких продуктов и высоких технологий | Вероятность использования ситуации высока | Усиливать позиции на внутреннем рынке Создавать совместное производство СП с зарубежным партнером | Разработка новых наукоемких продуктов повышенного качества |
| 2. Высокий научно-техни- ческий инно- вационный потенциал | Освоение новых методов НИР и ОКР Сокращение их длительности и затрат | Вероятность использования ситуации высока | Вероятность использования ситуации снижается | Вероятность использования ситуации низкая | |
| Слабость(W) | 1. Ограничен- ные мощности серийного производства | Рассмотреть стратегию ценообразова- ния «снятие сливок» | Необходимо развивать собственную базу или создавать СП | Усиливать позиции на внутреннем рынке Создавать СП с зарубежным партнером | Необходимо развивать собственную базу или создавать СП |
| 2. Сбытовая сеть фирмы совершенно не развита | Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП | Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП | Создавать СП с зарубежным партнером | Создать СП с фирмой у которой хорошая сбытовая сеть |
Рис.7.9. Фрагмент матрицы SWOT-анализа
Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:
· хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты);
· капиталовложений;
· технологий и информационных ресурсов;
· сырьевых и материально-технических ресурсов;
· трудовых ресурсов, а также группы стратегического влияния.