Методический подход к формированию команд

Метод организации интеллектуальных и управленческих команд хорошо заре­комендовал себя и в больших коллективах численностью до 60-80 человек. Это могут быть крупные и средние функциональные подразделения (службы, отделы, лаборатории, сектора) различных фирм, банков, проектно-исследовательских и образовательных организаций, предприятия всех сфер производства и обслужи­вания, общественные организации, политические движения и партии, муниципаль­ные образования и т. п.

Кадровая стратегияруководства в этом случае строится таким образом, что­бы управляющее, профессиональное и уважаемое ядро коллектива образовало в конечном итоге неформальную интеллектуальную команду. В нее войдут руко­водители нижнего звена, ведущие менеджеры, ключевые специалисты и обяза­тельно — неформальные лидеры коллектива, формирующие психологический кли­мат и общественное мнение. Они не обязательно являются руководителями или ведущими специалистами, но в силу своих личностных качеств (решительность, убежденность, повышенная эмоциональность и болезненное самолюбие, коммуникативные и лидерские данные) часто «задают тон» и пользуются боль­шим влиянием в коллективе. Если в конкретном коллективе есть такие нефор­мальные лидеры и они не вписываются в проектируемую руководством команду, их нужно под благовидным предлогом вывести из коллектива до того, как будет сформирована команда. В противном случае они рано или поздно нанесут не­поправимый вред, вольно или невольно создадут конфликтную ситуацию или «аль­тернативную» команду.

Численностьнеформальной интеллектуальной команды не имеет большого значения; классический ориентир — 7±2 человека — действует и в большом кол­лективе. Главное, чтобы команда пользовалась человеческим и профессиональ­ным влиянием в коллективе, была бы уважаемой когортой специалистов, к кото­рым бы прислушивались остальные сотрудники. В коллективе не должно быть других центров психологического влияния и противодействия, тогда остальные сотрудни­ки, представляя довольно разрозненную и психологически неконсолидированную массу, будут тянуться к неформальной команде коллектива, идти за ней и вдохнов­ляться ее результатами.

Безусловно, создание такой команды — достаточно длительный, кропотливый и психологически «тонкий» процесс, но он является стержневым в общей страте­гии устойчивого развития организации. Ее успех в любой сфере определяют не новые технологии и оборудование, а эффективный «человеческий фактор». Если он не учитывается, то никакие оригинальные продукты и современные технологии не помогут: они являются лишь средством достижения успеха, а эффективное ис­пользование этих средств осуществляется конкретными людьми.

Многолетний опыт западных и отечественных фирм и организаций постоянно подтверждает известную управленческую истину:

Психологический и мотивационный настрой сотрудников — фактор I более значимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку.

Действительно, процесс создания команд является достаточно сложным и дли­тельным кадровым процессом.

При подборе кандидатов прежде всего надо определиться, какие их характе­ристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие — второ­степенными. Рассчитывать на быстрый подбор кандидатов, полностью удовлетво­ряющих всем требованиям, — по меньшей мере наивно и непрофессионально.

Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специали­стов «со стороны», а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив.

Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет мо­жет быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристика/и кандидатов.

В первом случае нередко возникают сложности в налаживании взаимодействия между членами команды, а также между командой и всем коллективом, поскольку специалисты высокой квалификации, как правило, уже достаточно сложившиеся индивидуумы, ко многим из них еще нужен персональный подход. К тому же их мотивационные запросы достаточно высоки.

Во втором случае при преимущественном внимании к личностным характери­стикам кандидатов можно собрать неплохую команду, но есть опасность, что она не будет иметь необходимость влияния в коллективе из-за недостаточно высокого уровня квалификации.

Истина, как говорится, всегда посередине. Целесообразно подобрать двух-трех ключевых специалистов с приемлемыми личностными характеристиками, исходя из высоких профессиональных требований. Остальных членов команды подбирать им в помощь, обязательно с их участием, уделяя внимание личностным характери­стикам кандидатов. При этом уместно использование так называемой технологии «чистого листа»: кандидаты отбираются исходя из высоких требований к личнос­тным характеристикам. Считается, что организации (фирме) выгоднее самой до­вести их до требуемого профессионального уровня с учетом специфики и условий самой организации. Такие кандидаты более преданны данной организации, да и их мотивационные запросы изначально достаточно скромны. Организация также учитывает, что успешно развить коммуникационные способности своих кандида­тов можно с помощью специальных психологических тренингов, методики кото­рых уже достаточно хорошо отработаны на практике.

Необходимо отдельно рассмотреть требования,предъявляемые кандидатам при формировании управленческих команд.Потребность в управленческих ко­мандах в настоящее время наиболее высока во всех сферах жизнедеятельности общества, и в этой области уже наработан достаточный опыт.

Обратим внимание на те группы навыков и умений, которыми в профессио­нальном плане должны обладать (или стремиться к их освоению) потенциальные

кандидаты в управленческие команды в любой сфере — от малого бизнеса до по­литической партии.