Различные методы формирования штата

Существуют три основных метода формирования штата проекта, обычно используемые в сочетании друг с другом:

• направление людей в офис определенного проекта под непосредственное руководство менеджера данного проекта;

• распределение задач проекта среди функциональных отделов или специального персонала;

• заключение контрактов на работы по проекту с внешними организациями.

Менеджер проекта обычно хочет, чтобы все сотрудники, участвующие в его проекте, работали с полной занятостью в организации, исполняющей проект, или офисе, которым он непосредственно руководит. Однако в большинстве случаев это нежелательно, а иногда и невозможно по следующим причинам:

• на разных фазах своего жизненного цикла проект требует разных навыков: каждая новая фаза предполагает привлечение специалистов другого профиля;

• построение на постоянной основе большого выделенного офиса для управления каждым проектом неизбежно "дублирует" потребность в специалистах, обладающих отдельными навыками - зачастую именно теми, которые являются дефицитными, - а также заставляет нанимать и содержать сотрудников, которых нет необходимости использовать в режиме полной занятости или на долгосрочной основе. Как следствие, возникают проблемы в кадровых перестановках;

• менеджера проекта могут отвлекать от его первоначальной основной работы. Может даже возникнуть ситуация, когда менеджеру проекта придется исполнять, например, роль инженера проекта или заняться администрированием, кадровыми проблемами крупного офиса, вместо того чтобы концентрировать свои усилия на всех аспектах управления самим проектом;

• люди узкоспециальной ориентации часто предпочитают работать в группе профессионалов того же профиля, причем ждут, что их руководителем будет человек, имеющий определенную квалификацию в соответствующей области. Такие сотрудники редко склонны работать в изоляции от своих коллег, а это неизбежно произойдет при их переводе и физическом перемещении в штат офиса проекта;

• в управлении проектами всегда возможны внезапные смены приоритетов и даже прекращение самих проектов; в таком случае персоналу офиса проекта с полной занятостью грозит безработица. Это часто заставляет некоторых сотрудников отказываться от предложений работать в том или ином проекте.

Все перечисленные факторы говорят в пользу того, что офис проекта должен быть как можно меньше и максимально полагаться на имеющиеся ресурсы функциональных отделов и специалистов для выполнения различных работ по проекту. При таком подходе большое внимание уделяется процедурам планирования и управления проектом.

С другой стороны, имеются веские причины для привлечения некоторых конкретных специалистов в офис проекта. Обычно это специалисты в следующих областях:

-системный анализ и инжиниринг (или аналогичные технические дисциплины), при необходимости - контроль качества и конфигурации продукта

-планирование проекта, составление расписания, управление проектом, административная поддержка проекта.

Опыт многих компаний показывает, что специалисты, по крайней мере, вышеназванного профиля должны находиться под постоянным контролем менеджера проекта – если, конечно, он хочет эффективно выполнять возложенные на него обязанности. Ниже перечислены специалисты, которые должны быть переведены в офис проекта на постоянной основе:

• персонал, непосредственно вовлеченный в управление проектом;

• работники, труд которых в режиме полной занятости необходим для проекта по меньшей мере в течение шести месяцев;

• сотрудники, которые в силу своих обязанностей должны часто и тесно контактировать с менеджером проекта или другими членами офиса проекта;

• лица, работу которых в противном случае невозможно эффективно контролировать ввиду организационных или географических особенностей.

Ниже приводится список должностей, на которые могут назначаться ключевые члены команды проекта:

• менеджер проекта всегда рассматривается как управляющий офисом проекта (даже если офис состоит из одного человека);

• инженер проекта может быть назначен в офис проекта ответственным за проектирование и разработку продукта, особенно в тех случаях, когда продукт является новым для компании или в его создание вовлечены различные подразделения, как обсуждалось выше. В противном случае инженер проекта должен оставаться сотрудником ведущего инженерно-технического подразделения;

• администратор по контрактам должен оставаться сотрудником подразделения администрирования контрактов, исключая ситуации, когда работа идет над очень большими, рассчитанными на долгое время программами. Данное ответственное лицо может физически находиться в помещении офиса проекта, сохраняя при этом административную принадлежность своему подразделению;

• контролер проекта всегда должен быть сотрудником офиса проекта (если не считать случаев, когда необходимость в полной его занятости отсутствует), или соответствующую функцию выполняет орган централизованного планирования и контроля;

• бухгалтер проекта должен оставаться сотрудником бухгалтерии, если только дело не касается очень больших программ, выполняемых в течение значительного времени. Так же как и администратор по контрактам, бухгалтер, будучи сотрудником бухгалтерии, может находиться в офисе проекта;

• координатор по производству должен оставаться сотрудником производственной организации (предпочтительно в должности менеджера по производству) или отдела управления производством. Если производство продукта требует существенного вклада более чем одного подразделения, может возникнуть необходимость назначить это лицо в офис проекта, чтобы обеспечить эффективную координацию действий всех участников;

• координатор по закупкам (обеспечению) и заключению договоров с субподрядчиками в большинстве случаев должен оставаться сотрудником отдела закупок;

• менеджер по вводу в эксплуатацию и сопровождению почти всегда должен оставаться сотрудником отдела ввода в эксплуатацию (или отдела с аналогичными функциями), если таковой существует в организации, ответственной за исполнение проекта. Исключение может быть сделано в особых обстоятельствах, требующих назначения менеджера по внедрению и сопровождению в офис проекта.