Увеличивайте, развивайте, расширяйте

КакРоберт Нарделли отремонтировал Home Depot

Наша основная задача заключается в улучшении всего, чем мы занимаемся. Базой для этого является наша стратегия, направленная на укрепление ядра, развитие нашего бизне­са и расширение наших рынков. <...> Все эти три принципа, будто на скрижали, запечатлены в истории нашей компании и стоят вне времени.

РОБЕРТ НАРДЕЛЛИ,

председатель совета директоров

Home Depot

Это было одним из последних мест, где можно обнаружить лидера свободного мира.

В конце 2003 года Джордж У. Буш появился (не где-нибудь) в Home Depot, расположенном в при­городе Хейлторпа, штат Мэриленд. Рядом с 44-м президентом США стоял Роберт Нарделли, испол­нительный директор Home Depot, тринадцатой по величине компании в США.

Нарделли был знаком с лидерами многих ком­паний, государств и наций. Ярый республиканец и преданный сторонник Буша, он совершил по крайней мере три визита в Белый дом. В ходе одного из этих визитов президент Буш отдал дол­жное исполнительному директору Home Depot, поблагодарив за поддержку работников, отправ­ленных в Ирак.

Быть на короткой ноге с президентами со­всем недурно для второго парня (первый — Джеймс Макнерни), не получившего место Уэлча. В конце 2000 года, после того как Уэлч выбрал Джеффа Иммельта, Home Depot меньше чем за ночь решила крепко ухватиться за Нарделли (он сам сказал, что на это ушла неделя). Впервые за 20 лет компанию возглавил человек со стороны. Казалось неважным то, что Нарделли не имел опыта ни в розничной торговле, ни в работе не­посредственно с клиентами. Как и многие ком­пании, основанные дальновидными лидерами, Home Depot переросла рамки своей инфраструк­туры и крайне нуждалась в сильном, способном лидере.

Нарделли обладал безукоризненной репутаци­ей, за пять лет он увеличил стоимость компании GE Power Systems с 6 до 15 миллиардов долларов. Уэлч утверждал, что за сорок лет его работы в GE никто из лидеров не добивался лучшего роста. Более того, он заявил, что показатели финансо­вой деятельности Нарделли превосходили показатели любого менеджера за всю историю GE, включая его собственные.

Нарделли провел около тридцати лет в GE, за­нимая более дюжины различных руководящих дол­жностей, прежде чем перешел в Home Depot.

На посту исполнительного директора GE Power Systems (это его последняя должность в GE) На­рделли приобрел 50 компаний и умножил доходы организации на ошеломляющие 700%. Директор по кадрам GE Билл Конати отметил: «Джек и я были в восторге от его исполнительности».

Пятая Е?

«В восторге от его исполнительности». Это подходящее выражение, для того чтобы описать реакцию на деятельность Нарделли. Более чем за тридцать лет работы в GE он занимал множество руководящих должностей и каждый раз на новые задачи отвечал превышением финансовых пока­зателей, а также отвечал ожиданиям окружающих. Когда в 2005 году его спросили, какова специфика применяемой им модели 4Е как в GE, так и в Ноте Depot, он предупредил, что данная модель не до­статочна для определения всех качеств успешного лидера. При этом он раскрыл весьма интригующий факт в отношении 4Е:

Я добавил еще пару Е. <... > Я ввел Е, называемое исполнительностью, а так как работал в Ноте Depot, то добавил еще одно Е - выносливость. <...>

Я помню, что мы были закрыты только два дня в году - в День благодарения и на Рождество, таким образом, выносливость - еще одно чрезвы­чайно важное качество, необходимое в розничной торговле.

Вспомните, что Уэлч писал вначале только о ЗЕ и что четвертое Е было добавлено позднее. Могло ли быть так, что четвертое Е добавил Нар­делли, а не Уэлч? Возможно, это не больше чем просто ирония, так как именно Уэлч обладал всеми 4Е, и именно Ларри Боссиди написал в соавтор­стве книгу-бестселлер под названием «исполни­тельность».

В любом случае, никто не спорит, что Нарделли был лидером, добивающимся таких показателей, которые могли бы впечатлить каждого. И он, без­условно, служит типичным примером модели ли­дера 5Е, включая его собственное Е — выносли­вость (Нарделли работал в GE почти тридцать лет, со времен администрации Никсона). Home Depot открыта 363 дня в году, что означает — покупатель может прийти туда в любое время. Принцип «наши двери всегда открыты» стал одним из факторов успеха крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart. (В интервью с автором данной книги в 2003 году бывший исполнительный директор этой компа­нии Дэвид Глас сказал, что такого рода политика стала одной из причин столь успешной деятельности организации, ведь мелкие магазины закры­ваются на выходные.)

В чем же был секрет блестящего успеха Нар-делли? В интервью представителю автора зимой 2005 года Нарделли описал свое обучение в GE сле­дующим образом: «Мне предоставили колоссаль­ные возможности познакомиться с разнообразны­ми компаниями и рынками». Нарделли добавил, что он оказался в «самом лучшем профессиональ­ном и образовательном окружении, которое только возможно». Каковы были результаты всего этого обучения?

Чему я научился, так это умению оценивать ком­панию, рынок, отрасль и на основе этого выстра­ивать действенную и связующую стратегию, кото­рая формирует оптимистическое видение у всех сотрудников.

Примечательно, что Нарделли за время пребы­вания в GE управлял 13 разными компаниями. Когда началась гонка за кресло Уэлча, всем стало понят­но, что те два кандидата, которые не получат завет­ную должность на вершине GE, могут быть уверены, что смогут легко получить место СЕО в любой аме­риканской компании, где открыта такая вакансия, а также в некоторых компаниях, где это место пока не освободилось. Как только Уэлч это понял, он по­ступил довольно неожиданно: он сказал каждому из трех кандидатов, что если тот не получит его мес­то, то вынужден будет покинуть GE.

Затем он сказал каждому из них, чтобы все вы­глядело совсем гладко, что теперь им нужно будет подготовить себе СЕО в преемники в течение б месяцев (в GE все руководители крупных подраз­делений называются СЕО). И после этого Уэлч пуб­лично назвал имена этих будущих СЕО.

О чем Уэлч думал, когда проделывал все это? Во-первых, он понимал, что с вероятностью в 99% двое проигравших так или иначе уйдут из компании (ни один сильный и способный специалист такого класса не останется там, где его обошли, — этих троих он избавил от такой ситуации).

Еще Уэлч думал об интересах GE, как он пони­мал их. Борьба за главный приз будоражила ком­панию, и он решил немного разрядить атмосфе­ру, открыв еще три забега. В преемники Иммельту, Макнерни и Нарделли Уэлч выбрал менеджеров класса А, каждому из которых на тот момент было 43 года:

Назначив этих трех звезд на новые должности, я поменял правила игры. Хотя 300 тысяч сотрудни­ков, включая меня, не знали, кто будет их предсе­дателем, работники трех наших крупнейших ком­паний совершенно точно знали, кто будет их сле­дующим СЕО.

Нарделли, как и Макнерни, узнал, что не по­лучит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциаль­ных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично со­общить им новости. Нарделли поверить не мог что Уэлч его не взял. «Я требую объяснений!» — бросил он Уэлчу в лицо.

Мгновение спустя после того, как в GE объявили, что преемником Уэлча стал Иммельт, Нарделли позвонил член совета директоров GE и сотрудник Home Depot Кен Лангон: «Наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня». Но очень быстро стало понятно, что Ноте Depot была не единственной компанией, которая хотела заполучить Нарделли. Среди желающих появились такие компании, как Kodak, Ford и Lucent.

Меньше чем за 7 дней в Home Depot освободили место Нарделли, дав отставку прежнему СЕО и со­учредителю Артуру Бланку. Как самоуверенный сын, которому отец сказал, что он хорош, но недостаточно, Нарделли ринулся неистово доказывать, что он был и остается самым лучшим из окружения Уэлча (офи­циально Нарделли отрицает, что чувство уязвлен­ности служит его побудительным мотивом).

ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ПЛАН КАДРОВОЙ