Для того, чтобы удержать лучших и освободиться от худших работников
В компании GE работает три категории сотрудников: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «середняки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерархии. Конечно, можно найти бесчисленное множество вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим руководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники категорий А/В + В/С). Из такой системы может в дальнейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.
Как правило, Уэлч питал отвращение к медленной работе. Когда его спросили, что бы ему, окидывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить».
Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в конце 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много самонадеянности в исполнительных звеньях и, возможно, сильнее всего ощущение привилегированности.
Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину».
■ Создавайте небольшие команды с общими интересами, для того чтобы энергично взяться за решение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания перехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business —
уничтожь свой бизнес) для разработки новых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сделать. (В данном случае, как оказалось, у него не было оснований опасаться; большинство небольших компаний не смогли бороться с хорошо известной инфраструктурой GE.)
■ Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менеджеров стремиться скорее к «громадному скачку» , чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугался участвовать в самой крупной игре в своей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов долларов (сделка в конечном итоге была заблокирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то большое и значительное сразу. Неправильно двигаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредственных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.
■ Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Проанализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая парализовала принятие решений? Или же причина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефункциональным»), чтобы ясно обрисовать проблему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом деле, следует избавиться от «раковых образований», снижающих производительность компании.
Воля к победе и рост
Как уже отмечалось ранее, Уэлч посвящал значительную часть своего времени и энергии внедрению «аппаратного» и «программного» обеспечения в компании. Он неуклонно сокращал издержки (а также штат) и искал пути создания синергетических и экономичных моделей для более чем многочисленных подразделений компании. Унаследованная Уэлчем GE была $25-милли-ардной корпорацией. Когда он покидал пост СЕО, компания стоила 130 миллиардов долларов. Основным, особо охраняемым, секретом GE был рост компании — при Уэлче естественный рост составлял менее 10% в год. Что объясняет такую разницу? Причина заключается в том, что Уэлч лихорадочно делал приобретения, которые «направили горючее к двигателям роста GE».
Почему дискуссия о приобретениях ведется в главе, посвященной воле к победе? Потому что, как показывают вышеприведенные цифры, играть по существующим правилам, даже при игре хорошо пристрелянной ракеткой, редко может быть достаточно, чтобы сделать громадный скачок, особенно для такой крупной и устоявшейся на рынке компании, как GE. Уэлч осознал проблему и просто изменил правила игры. Он привнес волю к победе в новую игру. Сделав такой шаг, Уэлч перевернул вековые традиции, согласно которым следовало воздержаться от приобретений в пользу естественного роста.
Нельзя избавить себя от принятия жизненно важных решений. Такими решениями должны продуманно заниматься лидеры, обладающие волей к победе. Вопросы Друкера о первом приказе в бизнесе: «Каков ваш бизнес? Каким он должен быть? Есть ли у вас ресурсы для реализации стратегии?» Лидеры, обладающие волей к победе, поясняет Уэлч, знают, как сказать «да» или «нет», и избегают говорить «может быть».
При Уэлче GE сделало умопомрачительное число приобретений, их было 1200. Слишком легко скользнуть взглядом по этой цифре, даже напечатанной курсивом, — более тысячи компаний были проверены, куплены и поглощены (и, возможно, значительно большее число сделок по приобретению осталось в виде документов по той или иной причине лежать на столе).
Пресса сконцентрировала свое внимание на несостоявшейся сделке: Honeywell, приобретение которой в 2000 году было блокировано европейскими регулирующими органами по причинам несоответствия антимонопольному законодательству. Тем не менее более тысячи сделок состоялись, большая часть приобретений Уэлча представляла собой весьма успешные компании. Это было завещание руководителям GE, Уэлч доказал, что они могут успешно воплощать свое видение на практике, в ходе рискованной игры на поле бизнеса. Имеются убедительные доказательства того, что именно «воля к победе» стала важнейшей составляющей системы принципов лидеров GE.
Как это у них получилось? Как Уэлч вместе с GE смогли вычислить, какие именно компании приобретать? Уэлч сказал, что в данном случае существует четыре главных вопроса, которые менеджер должен задать себе при оценке потенциального приобретения:
1. Приобретение соответствует стратегии компании?
2. Справимся ли мы с этим?
3. Существует ли соответствие между культурами?
4. Можем ли мы увеличить эту компанию?
Эти четыре вопроса кажутся достаточно простыми, но, конечно, на деле они почти всегда оказываются сложнее. Ответы на них нужно тщательно рассмотреть с разных точек зрения и свести воедино. Определение сходства культур зачастую является самым «колючим» вопросом, так как достаточно трудно сделать какой-либо прогноз до момента реального слияния двух компаний. Многие менеджеры на собственном опыте поняли, что неудачное слияние может «убить» производительность, разрушить моральные ценности и затянуть компанию в болото на долгие годы.