Выполнение работы наполовину

Это он сам.

Эффективное руководство

Если эффективность, результативность и производительность организации зависит от отдельной эффективности каждого человека и подразделения ее составляющего и согласованности их действий между собой, то эффективность руководителя складывается из эффективного развития его личностных качеств и профессиональных управленческий навыков и компетенций и их согласованности в осуществлении профессиональных функций.

Достижение этой эффективности и согласованности требует от руководителя постоянного развития и обучения, так называемой «работы над собой».

С чего начинается работа менеджера над собой? Она начинается, во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, а во-вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих менеджеру строить эффективные отношения: с людьми, блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни. Рассмотрим сейчас некоторые признаки сильного и слабого руководителя так, как они представлены в современных исследованиях.

Итак, хороший, "сильный" руководитель:

· обладая высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми;

· умеет общаться с людьми;

· способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна;

· обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе;

· выдержанно принимает и победы и поражения;

· проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы;

· энергичен, с высоким уровнем усилий;

· компетентен в проблемах управления;

· любит управлять, организовывать дело;

· способен вызвать расположение к себе:

· способен видеть изменения и внутри организации и вне ее;

· готов к изменениям и готов их начать;

· способен нести ответственность за решения;

· умеет продуктивно использовать свое время.

Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами менеджера, являясь "производными" от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т.д.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и т.д.) являются чисто менеджерскими качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные.

Действительно, если исходить из того, что одно из главных качеств руководителя есть умение организовывать работу коллектива для достижения поставленных целей, то одной силы, даже силы принуждения, явно недостаточно.

Для успешного управления следует иметь в виду, что это - специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.

Как известно, первый признак силы – это признание своих слабостей. Только зная свои слабые стороны, мы можем принять решение об изменениях и двигаться дальше, ведь за всеми нашими слабостями стоят те ресурсы, которыми мы пока не пользуемся или используем неэффективно.

Наши слабые места обычно проявляют себя в тех ошибках, которые мы совершаем. И важно не только понять в чем ошибка, но и знать способы ее устранения.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

У откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать?

Существует несколько способов решения, в зависимости от причин, ее вызвавших.

Причина 1:нет ясного понимания своих целей и четкого представления о том, что же он хочет получить в результате.

Решение:

письменная формулировка ближайших задач;

обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

установление жестких сроков решения проблемы;

разделение задачи на части и их поэтапное решение.

Причина 2:откладывание связано с неуверенностью, нерешительностью или страхом.

Решение:

А. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

· спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

· представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

· вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

В. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

С.Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

D. В первую очередь, следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

E. Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца.

Что делать?

Рекомендуется заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.