Нет предела совершенству

Несколько лет назад я провел небольшую работу с магазинами Limited Леса Векснера. Места для экспериментов по искусству сбыта в одном из его маленьких магазинчиков было немного. И все же я обнаружил, что... высшее руковдство Limited… перещеголяло простых продавцов... в три, четыре или пять раз. Снова и снова.

_____

4. Сделайте прополку остальных!

Когда в NFL назначается новый главный тренер, он редко опирается больше, чем на ОДНОГО ИЛИ ДВОИХ ИЗ ДЮЖИНЫ тренеров-помощников, работавших в команде до него. У него новая философия, новое видение игры, обещание свежей перспективы. Ему нужны новые таланты — игроки и тренеры — чтобы все получилось.

Если речь заходит о NFL, мы воспринимаем «все это» совершенно естественно. (На самом деле, мы, болельщики, даже раздражаемся, если переворот недостаточно резок) При ЭТОМ, если бы речь шла о предприятии, мы бы не считали такой процесс нормой. Возможно, такая «будь-что-будет» стратегия и приемлема в более расслабленном мире. Но в мире, где постоянно появляются новые, все более жестокие конкуренты... только лучшие достаточно хороши. другими словами: вверх или вон!

Жестоко? С одной стороны, да. Это жестоко по отношению к ветерану с 26-летнем стажем, не соответствовавшему стандартам работы… на протяжении последних 15 лет. С другой стороны, я часто замечаю, что талант любит тусоваться с другими талантами. Таланты любят давление. Тайгеры Вудсы любят играть против... лучших. (Вудс не особо бы насладился разбрасыванием дерна на поле для гольфа в погожий денек, если бы его соперником был я.) И я почему-то думаю, что это же верно и для экипажа Southwest Аiгilinеs. Они «без ума» от энергии и жизненной силы своих коллег. Отсутствие этих качеств «расхолодило» бы их, как доказывает опыт многих других крупных авиакомпаний. Когда приходит новый капитан и пересматривается «корпоративная культура», нужно ли выбросить за борт всю старую команду? Конечно, нет. Но частенько бывает, что новый человек приходит в компанию, которая пустила все на самотек... посты стали занимать «друзья друзей» и старшие по возрасту. Поэтому, пока количество «новичков», привлекаемых новым лидером, варьирует, ему или ей следует предоставить полную свободу в отношении выбора своего «тренерского состава».

5. Сосредоточьтесь на нематериальном!

Когда речь идет о таланте, чего вы ищете? Баскетбольного защитника с самыми сильными руками? Новоиспеченного ученого-фармацевта с самым высоким средним баллом в дипломе? Или… что-то еще? Мои дискуссии с... великими лидерами... привели меня к заключению, что «что-то еще» — это всегда... многое что. Это те части личности, в которые вы не можете ткнуть пальцем (и которые нельзя просчитать). Но значат они больше, чем «сырая статистика», набираете вы людей в Sun Francisco 49ers или в Pfizer.

Один их лучших тестов на зрелость лидера, как я понял со временем, — это способность оперировать «нематериальным». Преодолеть тот предрассудок, что «значение имеют только факты». Все великие спортивные тренеры едины во мнении: главное — это отношение и сердце! Некоторую медлительность всегда можно компенсировать... вложив в дело сердце и душу.

6. Измените подход к НР!

Я был долго уверен в том, что работники Отделов кадров, или НR, должны сидеть за главным столом. Я фанат «НR». Все таки… в конце концов... эпоха таланта.

Проблема: часто «ребята-кадровики» воспринимаются как «механики». А не как… мастера-архитекторы... чья цель... прикрыть тыл в великой войне за талант. Я посвятил свою карьеру «теме людей». Я ОТЧАЯННО ХОЧУ, ЧТОБЫ «НR» «ПОБЕДИЛИ».

ОТЧАЯННО.

Почему этого не происходит?

Очень просто: НЕДОСТАТОК ВООБРАЖЕНИЯ.

Я не вчера родился. Я понимаю, что есть тысячи тысяч страниц мельчайших правил и инструкций, которые «должен осуществлять». НR. Но это все-таки не освобождает НR от необходимости... взглянуть на себя другими глазами.

Как на лидеров!

Как на... ГЛАВНЫХ... лидеров.

НR ... я... ХОЧУ ВИДЕТЬ ВАС... за… главным столом.

Так что трудитесь, чтобы «заслужить» это.

Пожалуйста.

_____

«»

«НОВЫЙ РОСТ»: ЧЕТКО ОЧЕРЧЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Насколько чисто должна мести новая метла? Эд Майклз из МсКinsеу приводит пример агрессивной стратегии по поиску талантов. «Мы считаем, что компании могут за три года увеличить свою рыночную капитализацию на 50%, - пишет он. - Стив Макадам из (лесоперерабатывающей компании) GeorgiaPacific заменила 20 из своих 40 руководителей цехов на более талантливых и более высокооплачиваемых. Она увеличила лрибыль с $20 млн. до $80 млн. за два года.

WOW!

!

НАЗОВИТЕ ОТДЕЛ!

«HR» как название имеет одно преимущество: оно лучше, чем «персонал».

Хочу новое название!

Как насчет отдела талантов?

Как насчет: по-настоящему классные люди, нанимающие и развивающие по-настоящему классных людей?

Слова важны!

_____

7. Придумайте яркую кадровую стратегию!

Если вы работаете в большой компании, у нее, без сомнения, есть «стратегический план», объемный документ, плод долгих обсуждений.

Вопрос: КАКОГО РАЗМЕРА «ГЛАВА» (И КАКАЯ ПО СЧЕТУ?) ЭТОГО «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА» ПОСВЯЩЕНА... ИМЕННО... «КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ»?

Может быть, я ошибаюсь. Но большая часть «стратегических планов» даже не имеет раздела с названием «Стратегия НR».

Это преступно.

Она должна там бьп

Зубастая.

И бравурная.

Н аш «стратегический подход» к решению «проблемы талантов» более важен, чем анализ рынка. (Или столь же важен, а? Забудьте! БОЛЕЕ ВАЖЕН!)

8. Относитесь серьезно к обзорам!

Мы все признаем, что «вопрос людей» важен. Но есть ли у нас... ОФИЦИАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ОБЗОРА ТАЛАНТОВ... который воспринимался бы столь же важным, как… скажем… процесс принятия бюджета?

У GE есть.

«В большинстве компаний процесс обзора талантов — это фарс, — пишет Эд Майклз из МсКinsеу — В GЕ Джек Уэлч и двое высших руководителей НR приезжают на день в какое-то подразделение. Просматривают от 20 до 50 людей. Они говорят о проблемах укрепления фонда талантов. В GЕ процесс обзора талантов — контактный вид спорта. Он так же интенсивен и важен, как во многих компаниях процесс принятия бюджета».

Можете ли вы сказать то же самое?

Если нет, то почему?

Посмотрите в свой ежедневник. Если в нем нет «Обзора талантов»... в самом верху списка тогда вы... несерьезно относитесь… к талантам. (Ни капельки не серьезно.)

У одного директора преуспевающей компании — производителя программного обеспечения, с которым мне довелось работать, было 25 подчиненных. Он сказал, что посвятил 100 полных рабочих дней (100!) за год на процесс оценки труда. Два дня на человека, дважды в год. Один из этих двух дней был занят сбором данных; второй обзором деятельности один на один с сотрудником за пределами компании.

Я был потрясен этой цифрой. А он, в свою очередь, был потрясен моим потрясением: «Но что может быть важнее, чем развитие людей? Не я выполняю эту чертову работу, Том, а они». Он прибавил, что этот длительный процесс обзора прошел долгий, долгий путь, прежде чем люди стали чувствовать, что к ним относятся справедливо; что он не хватал бутылку виски в конце квартала, садясь за какие-то «кадровые документы» и шлепая в бланки для оценки труда сотрудников какие-то цифры.

_____

!