Как использовать эту книгу для обучения менеджеров

Существует много способов использовать эту книгу в качестве инструмента для тренинга. Ис­пользование этой книги будет различаться в раз­личных организациях, группах — в зависимости от конкретных целей обучения, мастерства и ком­петенции членов команды.

Далее следуют три примерных сценария, со­гласно которым менеджер может использовать эту книгу для достижения различных результатов. Опи­сание предложено в виде типичных примеров в надежде на то, что вы и другие руководители сможете найти определенное сходство с собствен­ной организацией в ситуациях, которые приведены здесь. Три примера подскажут менеджеру, как использовать эту книгу:

1.Для трансформации организации;

2. Для вдохновения и мотивации;

3. В качестве основной концепции в обзоре до­стижений.

СЦЕНАРИЙ 1: ТРАНСФОРМИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ

В кресле исполнительного директора: представим, что вы — менеджер среднего звена в производствен­ной компании среднего масштаба. Ваша фирма только что поглотила конкурента — того, с которым сражалась годами. Не важно, что было сде­лано, предыдущий менеджмент не смог изменить порядок вещей и достигнуть необходимых объемов продаж и прибыли — по крайней мере, за преды­дущие семь кварталов.

После приобретения компании за 50 милли­онов долларов ваша компания назначила вас на пост старшего вице-президента и поставила во главе новоприобретенной компании. За исключе­нием исполнительного, операционного и финан­сового директора все остальные менеджеры оста­лись на месте.

Проработав три месяца с менеджерами новой компании, вы понимаете, что у компании огром­ные проблемы — нет уверенности в своих силах. Очевидно, бывший исполнительный директор был простым микроменеджером без амбиций. Суще­ствует столько слоев бюрократии, что почти ничего невозможно сделать — убийственная мораль для компании, хотя частично объясняет, почему компанию так долго лихорадило.

Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть компании уверенность в себе и заставить менед­жеров и работников думать и действовать самосто­ятельно. Пока этого не произойдет, как вы пони­маете, предприятие будет компанией второго сорта. Вы направляете свои усилия на трансфор­мацию закостенелой культуры компании, где все во всем сомневаются и откладывают все на завт­рашний день.

Вы чувствуете, что страх пронизывает всю орга­низацию. Здесь боятся всего, боятся принять оши­бочное решение и боятся принять любое решение. Даже если это и не очень плохо, то организаци­онная структура теряет всякий смысл, только до­бавляя бюрократии ко всем остальным проблемам. В компании девять уровней управления, от торго­вого зала до исполнительного директора, и это несмотря на относительно скромные размеры компании (доходы опять понижаются и в этом году составят 90 миллионов долларов).

Ушедший исполнительный директор руково­дил устаревшей командно-административной си­стемой, в которой действует жесткая субордина­ция, как в армии или на флоте. Никому работать не нравится (в компании было мало тех, кто мог заряжать энергией). Менеджеры среднего звена и служащие подвергались «наказанию» за неудачи, в результате все боялись принимать неверные решения (у них не было воли к победе). В компании все привыкли к худшему, это стало нормой. Не вы­полнялись основные финансовые задачи (плохое исполнение). Совершенно очевидно, что культура компании не соответствует типу организации, ориентированной на результат.

В дополнение к этому старшие менеджеры не делятся информацией со своими сотрудниками, и в то же время почти все знают, что компания пло­хо работает, большинство не понимает, что надо изменить, чтобы улучшить положение вещей.

Вы принимаете решение организовать 2-днев­ную выездную встречу с двенадцатью старшими менеджерами, которые остались после слияния. Это — ваша команда менеджеров (к счастью или нет), поскольку все подчиняются непосредствен­но вам.

За прошедшие 90 дней вам довелось узнать мно­гое об этой группе, и вам кажется, что есть мно­го, над чем следует работать. Несмотря на опре­деленные недостатки в стиле менеджмента (как и их бывший начальник, немногие понимают важ­ность делегирования полномочий), вы чувствуете, что из них может получиться сильная команда. Эта команда — умные ребята, они действитель­но понимают нюансы своего бизнеса и хотят пре­успеть. Беда в том, что у них был не тот лидер и им нужно отбросить прошлый опыт. Вы понима­ете, что модель 4Е, хотя бы частично, может стать лекарством от болезней данного подразделения. Вы понимаете, что лучшей линией поведения будет дать им всем знать, чего вы ожидаете от них, и нарисовать очевидную картину «финишной чер­ты» (фирмы, ориентированной на результат, с ви­русом победы в крови). Необходимо дать каждому, как минимум, шесть месяцев, чтобы они могли про­демонстрировать способность действовать на том высоком уровне, на котором вы предлагаете им работать.

Чтобы начать действовать в нужном стиле, вы посылаете каждому экземпляр данной книги с теплой одобрительной запиской. Вы просите каждого прочитать книгу в качестве подготовки к выезд­ной встрече. Вы также посылаете им предполага­емую повестку дня, и все это пишете от руки.

Утренние занятия всегда обзорные. Они задают тон честной дискуссии и формируют основной посыл: с этого дня вы участвуете в создании куль­туры, основанной на достижении результатов, такой, в которой качество идей будет являться мерилом вклада.

Вы также планируете сказать менеджерам, что не потерпите тех, кто не согласится с происходя­щими переменами, и будете приветствовать тех, кто сможет встать рядом с вами и приносить те результаты, которые требуются компании для из­менения существующего порядка вещей.

Вы ожидаете, что менеджеры поведут остальных за собой — не в силу занимаемой должности и не при помощи угроз, а своей верой в положительные из­менения. Вы ожидаете, что ваши менеджеры смогут принимать трудные решения (воля: кого нанять, кого уволить, кого продвинуть) и добиваться высоких результатов (исполнительность).

Ниже для иллюстрации приводится пример­ная повестка дня, которая может оказаться полез­ной при составлении вашей собственной програм­мы. Это только пример. Любой руководитель имеет собственный опыт и должен сам строить свою повестку дня в соответствии с конкретными целями своей команды и организации.

ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ НА 14 НОЯБРЯ,

ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА: КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ 4Е

8:00—8:30 — вступительное слово: определение лидера 4Е — энергия, способность заряжать, воля и исполнительность.

8:30—9:00 — значение модели лидерства 4Е (как это делали в GE).

9:00—10:00 — подбор специалистов типа Е (как выявить лидера типа 4Е).

10:00—11:00 — подготовка и продвижение лидеров 4Е (создание культуры, ориентированной на результат).

11:00—12:00 — идентификация следующего уровня лидеров на основе модели 4Е.

12:00—13:00 — бизнес-ланч: смотримся в зеркало — честное упражнение для наших менеджеров по 4Е.

Дневная сессия посвящена развитию лидерских ка­честв Е для всей команды, а также для всей органи­зации. Эти сессии имеют прикладной характер и направлены на формирование определенных навы­ков, которые приведут к реальным изменениям.

Дневные темы для обсуждения:

13:00—14:00 — пути привлечения энергии в органи­зацию;

14:00—15:00 — как зарядить энергией своих людей;

15:00— 16:00 — создание воли к победе в организа­ции;

16:00—17:00 — развитие культуры исполнительности.

Мы описали крайний случай, когда компания остро нуждается в немедленной помощи. Многие организации оказываются перед лицом тех или иных вызовов или проблем. К примеру, даже наи­более прогрессивные, использующие передовые идеи организации имеют свою бюрократическую систему. Кроме того, во многих компаниях — ав­торитарные менеджеры, которые используют ско­рее командную систему управления, а не управляют силой своего видения и понимания проблем.

СЦЕНАРИЙ 2: ВООДУШЕВЛЯТЬ И МОТИВИРОВАТЬ

В кресле исполнительного директора: согласно этому сценарию вы — владелец франчайзинговой компании в 5 миллионов долларов. У вас всего 9 менеджеров и 40 работников. Ваше подразделе­ние только что добилось наилучших годовых ре­зультатов за свою десятилетнюю историю. Не­смотря на то что рост экономики составляет ме­нее 3%, ваш бизнес достиг ежегодного роста более чем в 15%.

Удовлетворенный теми усилиями, которые были предприняты всей вашей компанией, вы решили провести встречу менеджеров в Скотсдейле, штат Аризона. Вы хотите поблагодарить коман­ду менеджеров за достижения. Но это не един­ственный повод, почему вы решили отвезти их в теплую, приветливую Аризону.

Ваша команда, говоря откровенно, полностью выработалась. Это та цена, которую они заплатили за удвоение показателей роста. Все ваши менедже­ры последние два месяца вынуждены были рабо­тать по 15 часов в сутки при шестидневной неделе. И все для того, чтобы превзойти финансовые цели и достичь намеченной прибыли. Поездка в Скотсдейл дает им шанс немного отдохнуть, поиграть в гольф, да и вообще «подзарядить батареи» на следующий год.

Вы планируете поездку на 5 дней. Сюда вхо­дит один день, полностью посвященный теннису и гольфу, и 4 дня занятий в первой половине дня. Тема занятий уникальна — «Переход нашего биз­неса на следующий уровень». Существует не­сколько причин подобного выбора темы. Во-первых, вы хотите отблагодарить свою коман­ду за усилия. Никто из ваших конкурентов не подошел и близко к росту в 15%. Во-вторых, вы хотите, чтобы ваши люди знали, что вы увере­ны в них.

Во вступительном слове вы также отметите, что сейчас не время почивать на лаврах. Поскольку вы являетесь лидером рынка, все ваши конкуренты в следующем году будут ориентироваться на вас. И, так как это будет первый раз, когда мишень будет «нарисована на спине» вашей фирмы, вы должны будете работать еще лучше. (Одна из книг, напи­санных об Уэлче, называлась «Быть лучшим или быть битым» — Get Better or Get Bitten.)

В дополнение к установке на положительные темы вы набрасываете ваше видение встречи. Цель, как вы объясняете своей команде, — снаб­дить их идеями, инструментами и моделями лидер­ства, которые помогут им перевести компанию на следующий уровень.

Вы объясняете им, что, несмотря на недавний феноменальный успех, «у вас нет всех ответов». Наша цель при этом следующая:

Освоить идеи и концепции, которые помогут под­держивать уровень успеха, установленный нами с таким трудом. Мы будем сейчас и в дальнейшем стремиться к совершенствованию, и единственный реальный путь к достижению этого - понять, что является наиболее ценным в нашей компании. Это сможет обогатить нас лично и профессионально при переводе компании на следующий уровень.

Повестка дня на предстоящие 4 дня включает анализ нескольких моделей лидерства, каждой из которых посвящена одна из утренних сессий. Вы решаете, что один из дней вы отдадите модели 4Е, так как эта модель поможет вашим менеджерам лучше мотивировать людей (это очень важно, так как от­носится к одному из слабых мест вашей команды).

Сессия на полдня может мотивировать успеш­ную команду, но одновременно заставит обдумы­вать новые пути подбора и продвижения кадров, а также способы быстрее принимать ключевые решения.

Конечно, существуют и другие пути использо­вания этой книги, чтобы поднять дух команды, так же как существуют и другие способы структуриро­вать повестку дня.

ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ, 14НОЯБРЯ Выездное собрание. Уникальная тема:

«Переход нашей компании на следующий уро­вень».

8:00—8:30. Вступительное слово «Обзор великого года».

8:30—9:00. Модель лидерства 4Е: как она сделает нас более конкурентоспособными в следующем году.

9:00—10:00. Поднять планку: как подбирать людей и продвигать их в соответствии с принципами 4Е.

10:00—1 1:00. Поддержание решимости и воли к победе: принимать трудные решения — быстрее и лучше.

11:00—12:00. Заряжайте энергией и исполняйте: как создать культуру, ориентированную на высокие по­казатели.

12:00—13:00. Бизнес-ланч. Мозговой штурм: другие способы применения модели 4Е в нашей фирме (обзор результатов).

Интересно, что Уэлч предпочитал работать без детальной повестки дня, он выдвигал один-два тезиса и проводил обсуждение. Независимо от пове­стки дня основной момент заключается в том, чтобы дать основным менеджерам книгу в руки и вовлечь их в серьезную дискуссию о том, как мо­дель 4Е может помочь рождению новых идей, росту продуктивности и самой компании.

СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Е — мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предостав­лять отчеты о результатах. В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа не­удовлетворительна?

Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффек­тивные менеджеры вовлекают своих людей в важ­ные дискуссии в течение всего года. Таким обра­зом, непосредственные подчиненные имеют чет­кое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.

Модель 4Е — полезный конструктивный инст­рументарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со сво­ими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менед­жеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты ли­дера 4Е, менеджер может в результате сформиро­вать некоторые фундаментальные ожидания в со­ответствии с существующими показателями. Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е — «цена допуска», это сильно действует.

Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энер­гии и увлеченности, способности зажечь других, ре­шимости и последовательного исполнения и дости­жения ваших целей.

Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные каче­ственные данные, позволяющие менеджеру пол­ностью использовать возможности своих сотруд­ников. Она может быть использована как полез­ный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей орга­низации, особенно количественных. Рассмотрим несколько примеров.

В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть ре­гиональный менеджер по продажам, который дваж­ды за последние три года не смог решить постав­ленных задач. Перед тем как войти в команду ме­неджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты. Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, — луч­шие в своем деле. Это потому, что они очень энер­гичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы кли­ентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей».

Очевидно, что теперь ваш менеджер по про­дажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е. «Продавец X,— доложит он,— имеет энергию и способность заря­жать энергией, но никогда не сможет говорить «нет». Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность. Продавец У,— продолжает он,— страдает недостат­ком энтузиазма. У него нет энергии и настойчи­вости. Поэтому он имеет низкие показатели».

После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: «Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е?» Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться. Объясняя ему концепцию, а затем прося его оце­нить своих людей по критериям модели 4Е, вы до­стигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.

Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии «весь мир против меня» или «начальство против меня»; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям. И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?

После более подробной беседы вы понима­ете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не ме­нее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих ли­дерских способностях. Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глу­бине души он не верил, что сможет стать отлич­ным менеджером.

У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным ме­неджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать? Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением. Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел «потерять» лицо, что неминуемо случилось, если бы распространилась информа­ция, что он не пошел на повышение.

Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете по­работать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области. Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, друго­го регионального менеджера с более чем двадца­тилетним опытом и послужным списком отличного руководителя. Вы также обещаете уделять ему боль­ше времени в качестве тренера-наставника, что­бы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.

Измерение качественных показателей при помощи 4Е наиболее эффективно в сочетании с количественными измерениями. В нашем примере проблема регионального менеджера вышла на по­верхность, когда появились данные по этому ре­гиону. И факт того, что три четверти специали­стов по продажам не смогли выполнить своих планов, показал вам серьезность проблемы.

Но, как упоминалось ранее, показатели продаж выступают только как предупреждающий знак. Они не говорят, в чем состоит проблема или почему Дейв не преуспел как руководитель. Инструмент каче­ственных измерений, такой, как 4Е, позволяет точно указать специфические привычки и поведе­ние, которые снижают качество работы менеджера. И безусловно, как уточнял Питер Друкер более 50 лет назад, менеджмент касается всего. Это и вы­полнение задач, и руководство менеджерами, и создание эффективного бизнеса.

И еще безусловным тестом качества менеджмента являются показатели его бизнеса. Достижения остаются более необходимыми, чем знания, они яв­ляются и доказательством, и целью. Другими сло­вами, менеджмент - скорее практика, чем наука или профессия, хотя несет в себе элементы и того, и другого.

Ваша задача как менеджера менеджеров доволь­но ясна: помочь другим решать их задачи и дос­тигать результатов. Именно таким путем органи­зации любого размера и в любой отрасли дости­гают впечатляющих результатов.