Аттестация персонала различных культур

Рассмотрим параметры осуществления аттестации в различ­ных организационных культурах.

В иерархической культуре аттестация — одно из важнейших про­явлений ее регламентов. Если процедура установлена, то она дол­жна выполняться четко, в положенное время, по строго заведен­ному порядку. При этом форма играет более важное значение, чем содержание, а в содержании большое значение придается по­казателям более формального характера — возраст, стаж, знание отечественного и зарубежного опыта, знание иностранных язы­ков и т.п. Набор показателей, составляющих основу системы ат­тестации одной из иерархических культур, приведен в табл. 7.2.2.

395

396

Таблица 7.2.2

Окончание табл. 7.2.2

Проведение аттестации в бюрократической культуре способ-ствует ее укреплению путем:

1) усиления иерархической зависимости и подчиненности при проведении оценки сотрудника руководителем;

2) укрепления регламентирующих основ культуры;

3) усиления зависимости продвижения по служебной лестнице ОТ определенных формализованных характеристик.

Управление наемными работниками в организации с иерархи­ческой культурой озабочено гарантией занятости, поэтому аттес-гвция носит воспитательный, а не карательный характер, работника не увольняют, а указывают ему на его недостатки, работнику вы­деляют наставника, помогающего ему подчиниться установленным регламентам. Такие критерии, как способность к творчеству, пред­приимчивость, находятся на последнем месте и не являются опре-нсляющими, поэтому трудно даже представить, сколько рациона­лизаторских предложений в иерархических культурах не получают аюего воплощения в силу разных барьеров иерархии, какое коли­чество запатентованных изобретений и открытий не реализовано.

В адхократтеской культуре, напротив, этот критерий будет опре­деляющим, поскольку суть этой культуры составляют управление новаторством, экспериментирование, атмосфера творчества, не­ординарность, нестандартность, свободомыслие. В силу этого про-11сдура аттестации кажется несколько неуместной и чужеродной в такой культуре: как методом экспертной оценки можно аттестовать гения, чаще всего непонятого и невоспринимаемого окружающими; какие критерии и показатели сравнения использовать, если дан-пая культура в основном ничего не предписывает и не регламен­тирует? Поэтому аттестация практически не используется в ком­паниях, в которых превалирует адхократичесая культура, — к та­ким компаниям в России можно отнести студии дизайна, рекламы, шоу-бизнеса, Р/?-компании и т.п.

397

Рыночная культура, пребывающая в постоянной конкурентно! борьбе и ориентированная на контроль и отслеживание успехов ка* дого сотрудника в области удовлетворения потребителей, исполь зует механизм аттестации весьма охотно. Но для нее важна не стольм форма, сколько содержание оценки персонала. Поэтому аттеста ционные формы здесь, как правило, более объемные и прорабо танные по показателям, определяющим рыночный успех компании

В качестве примера приведем аттестационный лист сотрудника АО I «Стинс коман»'.

Первый раздел предполагает самооценку специалистом своего труда i и критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема ш к плановых работ.

Во втором разделе непосредственный руководитель комментирует са­мооценку работника и оценивает его сильные и слабые стороны, соотнп ствие уровню корпоративной культуры, полноту и качество работы.

В третьем разделе вышестоящий руководитель выражает согласие mil несогласие с оценкой непосредственного руководителя.

В четвертом разделе оценка специалисту дается руководителями вз;ш модействующих подразделений, что особенно важно, поскольку срывы приводящие к снижению качества работы с заказчиком, достаточно часп возникают в силу отсутствия корпоративности, в силу стремления уйти 01 ответственности, непонимания своего места и роли в общей деятельности компании, «перетягивания одеяла на себя».

Отсутствие у сотрудника навыков эффективного взаимодействия мо­жет стать его решающим недостатком при вынесении решения в пя том разделе, несмотря на успешность выполнения сотрудником основ ных обязанностей.

Основная цель аттестации персонала рыночной культуры — это упри и ление его развитием, поэтому вместе с индивидуальными проблемами каж дого сотрудника определяются общие, характерные для всего персонал! проблемы и намечаются пути их решения, в том числе с помощью программ профессионального образования. Это способствует установлению еще бо­лее напряженных показателей на более короткий срок, росту внимания к удовлетворению потребностей заказчиков, росту конкурентоспособности, укреплению рыночной организационной культуры.

Наиболее совершенным инструментом оценки деятельности персонала организации независимо от вида ее культуры являет­ся система ключевых показателей эффективности Key Performance Indicators (KPI).

Она существенно снижает риск субъективизма при оценке резуль­татов труда и уменьшает количество конфликтов, связанных с про­цессом оценки персонала. Основные принципы данной системы:

• личная ответственность сотрудника за достижение целей;

¹ См.: Технологии управления персоналом в России. — М: HRC, 2001. — С.76-78. 398

• закрепление за работником конкретных задач и приорите­тов в работе;

• координация личных и корпоративных задач и целей;

• возможность коррекции целей и показателей;

• единый механизм для планирования, оценки и развития.
На основании данных принципов строятся система оплаты труда

(переменная часть), нематериальная мотивация (поощрение лич­ной и групповой эффективности в соответствии с установленны­ми целями), система оценки персонала.

Как измерить эффективность деятельности конкретного сотрудника?

Если работа сотрудника связана с телефонными переговорами, ГО отслеживают процент звонков, которые он не успел обработать, И среднюю продолжительность звонка; если речь идет об эффектив­ности работы продавца, учитывать надо не только объем продаж, но и количество встреч, рекламаций, число постоянных клиентов.

В международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, специальные матри­цы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.

399

Вот, например, как могут выглядеть АТТдиректора по персоналу:

Отслеживание KPIn статистика по ним дают возможность ami нировать будущие изменения.

А. Литягин, основатель и президент компании HRC¹, предлагает ус ловно разделить всех сотрудников на четыре категории — «профи», «богема», «неудачники», «старательные» (рис. 7.2.1). Цель работодли-ля — сделать из всех «профи», работающих с максимальной отдачей Для этого «неудачников» надо увольнять, «старательных» — учить, ,i «богему» (таланты) — мотивировать.

Рис. 7.2.1. Типология персонала (отработанное время/результат МВО)

Управление по целям (УПЦ) — это постоянный процесс с по­стоянным определением целей, измерением результатов и обрат-

¹ http://lityagin.ru/shop/4.html 400

КОЙ связью. Аттестация по международным стандартам проводится ПО трем группам критериев: результативность сотрудника; обще­корпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и i пецифические компетенции на каждом рабочем месте. Если ком-пиния нерезультативна, а ее результативность складывается из ре­зультативности отдельных сотрудников, ее вытесняют с рынка. По-пому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы разви-иплись технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.

Оплата связана с квалификацией, а премия — с результатив­ностью.

УПЦ — это стандарт управления, а корпоративная культура — следствие технологий, которые применяются внутри компании. И этом смысле управление по целям —- очень жесткая, рацио­нальная культура. Она накладывает ограничения на действия со-i рудников и, прежде всего, менеджеров¹.

Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по ключевым показателям эффективности, — строгое соблюдение вертикальной модели планирования крите­риев эффективности.

Процедура разработки ключевых показателей эффективности схожа с процедурой УПЦ, только в качестве целей устанавливаются кон­кретные критерии эффективности. Затем определяется «вес» каждого ключевого показателя эффективности, причем генеральный дирек­тор определяет показатели и их «вес» для топ-менеджеров, те, в свою очередь, — для своих непосредственных подчиненных и т.д.

Приведем пример разработки ключевых показателей эффективно­сти компании¹.

¹ См.: Опарина Н.Н. Стратегический курс, или Система координат для оценки // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 4.

401

Каждая задача должна быть представлена в соответствующих пок« зателях эффективности. Например, вот как расписывается задача обес­печения организации квалифицированными кадрами.

Результаты деятельности сотрудника оценивает его непосред­ственный руководитель в два этапа: 1) рассчитывается эффек­тивность деятельности по результатам отчетного периода по каж­дому оценочному листу (подсчет баллов с учетом весовых коэффи­циентов); 2) проводится оценочное собеседование руководителя и сотрудника с обсуждением достигнутых результатов, проблем сотрудника, приоритетных целей и показателей на следующий период и путей их достижения.

По итогам оценки принимается решение о вознаграждении. После внедрения системы KPI доход сотрудника, как правило, складывается из фиксированной составляющей как компенсации за качественное выполнение должностных обязанностей и соот­ветствие работника требуемому уровню компетенций и из пере­менной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключе­вых показателей. Сегодня основное конкурентное преимущество компаний — грамотный, тренированный, «агрессивный» менедж­мент. Только умение управлять позволяет создавать сильные кор­порации, холдинги.

Для клановой культуры характерны наделение работников об­щими полномочиями и вовлечение их в бизнес, общение на па­раллельных уровнях (по горизонтали), забота о работниках и ощу­тимое признание их заслуг, функционально-перекрестная бри-

402

i пдная работа. Демократизм общения предполагает наилучшим средством аттестации метод оценки всех всеми (по принципу «360°»). Устанавливаются параметры оценки, составляется фор­ма и с помощью внутренних компьютерных сетей рассылается всем членам бригады, которые должны выставить оценки по че-гырехбалльной (или пятибалльной) системе. Затем выводится средний балл и принимаются необходимые решения. Пример формы оценки.

Использование локальных сетей позволяет проводить такую оценку сколь угодно часто при минимальных затратах времени.

Трудно переоценить влияние систем аттестации и оценки пер­сонала на укрепление организационной культуры. В логично про­думанной и выстроенной культуре организации при любых си­стемах оценки всегда необходимо исходить из критериев и норм )той культуры, проводя ранжирование, составляя рейтинги, оце­нивая результаты деятельности или личностные качества сотруд­ников и т.д. Любые нарушения кодексов, отклонения от ценно­стей культуры и ее миссии являются негативными факторами и подлежат соответствующему анализу и оценке. Следует исходить из того, что качества и способности сотрудников усиливают или ослабляют тот или иной тип культуры.

Скажем, индивидуализм, склонность к риску, предвидение будущего будут естественными для персонала адхократической культуры, стоящей па позициях новаторства, предпринимательства, адаптируемости и гиб­кости; для бюрократической культуры, характеризующейся формаль-

403

ными правилами, официальной политикой и плавным ходом деятель ности организации, эти же качества будут нежелательными.

Следовательно, параметры и критерии оценки, показатели ком петенции персонала для различных организационных кулыу| должны дифференцироваться.

Адекватными виду культуры организации должны быть все эле­менты системы оценки и аттестации персонала. Только в этом случа она начинает выполнять свое главное предназначение — повыша i эффективность управления человеческими ресурсами организации

Креативность мышления персонала, разрабатывающего и про водящего оценку, заключается в способности переосмыслить тра диционные подходы с позиций постулатов своей культуры. Не обходимо определить, все ли показатели аттестационного лисп важны для культуры организации; раскрывают ли они ее мис сию; характеризуют ли наличие у сотрудников необходимых ка честв; учитывается ли при аттестации и оценке сотрудников са­мое главное — культура организации.

Пример из практики — аттестация низового персонала в группе ком паний «Русская корона»¹.

В группах этих компаний низовой персонал проходит процедуру ;п тестации ежемесячно, а не один раз в полгода или в год — иначе бу дет потерян контроль над работой сотрудников.

Отличать лучших от остальных

Потребность отличать лучших от остальных стала причиной созда ния системы аттестации должностных лиц. В России она нашла cbol применение в первую очередь на государственной службе и в очен крупных негосударственных компаниях, и лишь в последние 5—7 лс большинство коммерческих структур тоже используют эту систему Аттестация кадров — это определение соответствия деловой квалифи кации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качес п занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественноп состава персонала и эффективное его использование, рост служебшм и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляе­мым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и по­казателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Схема оценки

В компании аттестуются страховые агенты всех категорий (за ис­ключением главных специалистов), менеджеры по привлечению кли­ентов и менеджеры по обслуживанию клиентов.

^! См.: Бирюк А., зам. генерального директора по персоналу группы компаний «Русская корона». Аттестация низового персонала в группе компаний «Русская корона» // Бизнес без проблем. — Персонал. — 2002. — № 5.

404

Эти категории сотрудников целесообразно оценивать один раз в ме-ОЯЦ— для организации, работа которой построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки яв-шется оптимальной.

На заседание аттестационной комиссии приглашается группа сотруд­ников одного направления деятельности во главе со своим непосред-I темным руководителем, и большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии этой группы результаты деятельнос-i и каждого ее сотрудника.

В компании стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц в качестве «почетного председателя», особенно если курируемое им направление постигла неудача в отчет-пом месяце. Члены комиссии меняются раз в квартал, их число состав-шет 3-5 человек. Количество сотрудников направления не превыша-С i 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек — но максимальное число низового персонала указанной категории.

Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени ре­ализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения относи­тельно дальнейшего использования услуг этого работника).

Аттестационная комиссия выделяет также группы сотрудников, рабо­тающих стабильно с высокими результатами, работающих стабильно ус­тойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабиль­но с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп сотрудник ежемесячно получает ран­жированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.

Результаты оценки труда каждого сотрудника и пожелания аттес­тационной комиссии передаются по внутренним коммуникационным каналам и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае является одним из элементов не только оценки деятельности персонала, но и мотивации и стимули­рования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персона­ла отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет до­полняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому да­ется возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, пои узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людь-ми организации, входящими в аттестационную комиссию, самому уча­ствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству орга­низации при несогласии с итоговыми выводами.

Персональный куратор

Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то ему надо помогать, и здесь не­малую роль играет персональный куратор, который весь последующий

405

месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помоги ет построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуаль­ного плана.

Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает ни дивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячио! работы курируемого сотрудника.

Не менее пристальное внимание уделяется и группе сотрудником работающих с переменным успехом. Как правило, такие сотрудники улучшают свои показатели, но в любом случае не надо торопиться с их увольнением — лучше предложить им другой участок работы.

Карьера низшего звена

Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная им формация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решение (связанных, например, с должностными перемещениями) ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в гла зах его подчиненных, достаточно объективный характер).

Для того чтобы управлять карьерой низшего персонала, надо постоян­но выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии соответствующих задатков) — в будущем хорошие персональные кураторы. Они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целе­сообразно придать статус «играющих тренеров», третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высокими потенциальными возможнос­тями, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.

Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректиров­кой его деятельности позволяет добиться за 1—1,5 года повышения коли­чественных и качественных результатов труда, снижения текучести кадров и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности организации и удовлетворенности трудом.

Публичность оценки

Нет ничего плохого в публичности оценки. В этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика разви­тия организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руко­водителей всех уровней. Публичное определение месячного вознаграждения тоже показывает сотрудникам заинтересованность руководства органи­зации в соблюдении принципа «каждому — по труду», исключает рас­пространенные в любых структурах пересуды по поводу наличия «лю-